HC 6: Besluitvorming

Beslissen is de kern van management: Herbert Simon noemde besluitvorming "het hart van het bestuur". Traditioneel werd een goede beslissing gezien als een rationele keuze die economische waarde maximaliseert, gemaakt door een "homo economicus". Laasch laat zien dat beslissen veel breder is: managers beslissen ook intuïtief, creatief en relationeel (samen met anderen), en een professionele beslissing is ethisch, verantwoord en duurzaam. Dit hoofdstuk behandelt de kenmerken van keuzesituaties, de vier wijzen van besluitvorming met hun voor- en nadelen, begrensde rationaliteit en groepsdenken. Het college opende met twee loterijen en sloot af met de casus Polaroid.

De loterijen uit het college

Kies je voor €60 met 45% kans of €30 met 90% kans? Beide hebben dezelfde verwachte waarde (€27), maar de meeste mensen kiezen de zekere(re) €30. Bij €60 met 0,1% kans tegenover €30 met 0,2% kans (beide verwachte waarde €0,06) kiezen veel mensen juist de €60. Mensen beslissen dus niet puur op verwachte waarde: als winst bijna zeker is, vermijden ze risico, en als de kans toch al heel klein is, gaan ze voor het grotere bedrag. Dat illustreert dat menselijke besluitvorming niet volledig rationeel is.

Besluitvorming: de basis

Simon stelde voor om niet naar de perfecte beslissing te streven (optimizing) maar naar een beslissing die goed genoeg is (satisficing), met snelle en zuinige vuistregels zoals "focus op de 20% van de klanten die 80% van de omzet leveren". Zo voorkom je "paralysis by analysis". Voorbeeld: MAX Burgers in Zweden introduceerde CO2-labels en een "climate positive" burger: niet de best denkbare, maar wel voldoende klimaatvriendelijk.

Kenmerken van keuzesituaties

Elke keuzesituatie kun je typeren op vier continua (figuur 9.2):

1. Geprogrammeerd versus ongeprogrammeerd: geprogrammeerde beslissingen komen vaak voor, zijn gestructureerd en worden geregeld met standaardprocedures ("recognitional": situatie herkennen en de vaste actie uitvoeren). Ongeprogrammeerde beslissingen zijn eenmalig, ongestructureerd en vragen echte keuze, zoals de beslissing van Yash Pakka om over te stappen op biologisch afbreekbare verpakkingen.
2. Zekerheid, risico en onzekerheid: bij zekerheid ken je de uitkomsten; bij risico kun je er kansen aan toekennen; bij onzekerheid kun je zelfs dat niet. Met extra informatie (interviews, een pilot) kun je onzekerheid omzetten in risico.
3. Urgent versus niet-urgent: urgente beslissingen moeten binnen een klein tijdvenster vallen. Voorbeelden uit de coronacrisis: Inditex (Zara) dat snel winkels sloot en naar online ging, BrewDog dat handgel ging maken.
4. Logic of consequences versus logic of appropriateness: beslis je op basis van gevolgen ("wat levert elke optie op?") of op basis van wat gepast is ("wat zou iemand zoals ik in zo'n situatie doen?"). Een teamleider in een cultuur met hoge machtsafstand zegt misschien niets over een slechte machine van de baas, uit gepastheid, terwijl de gevolgenlogica zou zeggen: spreek je uit.

Voorbeeld uit het boek: een baliemedewerker van een luchtvaartmaatschappij kan de boeking van een klant niet vinden door een softwarefout (ongeprogrammeerd), het voelt eerlijk om een nieuw ticket uit te geven (gepastheid), het vliegtuig vertrekt over 45 minuten (urgent) en de gevolgen voor de klant zijn zeker, maar de reactie van de leidinggevende is onzeker.

Vier wijzen van besluitvorming

Volgens het college: rationeel (analyse van feiten), intuïtief (onderbuikgevoel), creatief (denk buiten de gebaande paden) en relationeel (een groep weet meer dan een individu). De tabel uit het boek en de slides (tabel 9.1):

Rationeel beslissen

Objectief beslissen op basis van een systematische analyse van feiten: verzamel alle relevante informatie, weeg en waardeer alle opties, en kies de "beste" optie, bijvoorbeeld die met de hoogste verwachte waarde (expected utility). Kenmerken: zoveel mogelijk (kwantitatieve) data, objectieve in plaats van subjectieve kansen, must-criteria (knock-out) en want-criteria, en een keuze welke waarde je meeweegt (alleen financieel of de triple bottom line). Het kerninstrument is de beslisboom. Het boek rekent een voorbeeld door: deuren op de koelvitrines van een supermarkt kosten geld maar besparen energie en CO2; met kansen op de reactie van concurrenten bleek "deuren plaatsen" zowel economisch als ecologisch de beste keuze.

Intuïtief beslissen

Beslissen op basis van "direct weten" zonder bewust te redeneren ("thinking fast"). Intuïtie kan voortkomen uit gevoelens, waarden, ervaring, stilzwijgende redeneervaardigheid en onderbewuste verwerking. Ze is vooral nuttig in snelle, complexe situaties, ook bij ethische en duurzaamheidsvragen (morele intuïtie). Het probleem: het rechtvaardigingsprobleem, het is moeilijk te bewijzen waarom een intuïtieve beslissing goed was. Oplossingen: train je intuïtie, kies bewust voor intuïtie als de situatie erom vraagt, en toon "intuïtieve discipline" (feedback vragen, je hit rate bijhouden, advocaat van de duivel spelen).

Creatief beslissen

Nieuwe, originele en waardevolle antwoorden en opties genereren. Belangrijk omdat "we onze problemen niet kunnen oplossen met hetzelfde denken waarmee we ze hebben veroorzaakt". Het creatieve proces wisselt divergent denken (veel opties genereren) en convergent denken (opties terugbrengen tot een oplossing) af, met fasen als voorbereiding, incubatie, intimatie, illuminatie (het aha-moment) en verificatie. Tien mentale blokkades staan creativiteit in de weg, zoals "er is één juist antwoord", "dat is niet logisch", "volg de regels", "dat is niet mijn vakgebied" en "ik ben niet creatief".

Relationeel beslissen

Een collectief proces: samen informatie verzamelen, meerdere waarderingssystemen gebruiken en de "beste" optie volgens het collectief kiezen. Voordelen: meer kennis en collectieve intelligentie, het delen van verantwoordelijkheid en inclusiviteit: stakeholders laten meebeslissen is een kern van verantwoord management en vergroot het draagvlak. Participatie loopt op een continuüm van autocratisch (telling, selling), via consultatief (consulting), naar collaboratief (sharing, delegating, democratizing).

Het grote nadeel is groepsdenken (groupthink): vooral hechte, homogene groepen leggen te veel nadruk op eensgezindheid en nemen slechtere beslissingen dan individuen. Symptomen: illusie van onkwetsbaarheid, geloof in de eigen moraliteit, collectieve rationalisatie, stereotypen over buitenstaanders, zelfcensuur, illusie van unanimiteit, druk op afwijkers en zelfbenoemde "mindguards". Remedies: een diverse groep en technieken als de nominale groepstechniek (eerst los van elkaar ideeën bedenken), de Delphi-methode (anoniem in meerdere rondes), appreciative inquiry, de advocaat van de duivel en de denkhoeden (wit voor feiten, rood voor intuïtie, groen voor creativiteit, blauw voor het proces).

Whole-person, professionele besluitvorming

Er is geen beste wijze: elke wijze past bij andere situaties en ze worden vaak gecombineerd. Het model van figuur 9.1 (slide "Whole-person, professionele besluitvorming") zet de vier wijzen (rationeel, intuïtief, creatief, relationeel) in een cirkel binnen een driehoek van ethisch, verantwoord en duurzaam beslissen. Voorbeeld: een productmanager die alternatieven voor vleeswaren zoekt, bepaalt de doelen relationeel met stakeholders, brainstormt creatief over opties (kweekvlees, tofu, insecten), beoordeelt ze rationeel met een beslisboom waarbij intuïtie helpt bij kansen zonder harde cijfers, en laat de groep uiteindelijk kiezen.

Casus Polaroid

Polaroid, opgericht in 1937 door Edwin Land, was dé producent van instantcamera's. De organisatie dreef op een aantal overtuigingen: wetenschap is de basis voor succes, klanten willen direct een afdruk, en je verdient niet aan de camera (hardware) maar aan de fotorolletjes (het verbruiksartikel). Toen digitale fotografie opkwam, had Polaroid zelfs de technologische kennis in huis, maar deze overtuigingen maakten het moeilijk om digitaal serieus te nemen: digitale camera's leverden geen afdrukken op en geen winst op rolletjes. In de jaren zeventig daalde de winst, in 1977 moest Land aftreden en in 2001 ging Polaroid failliet. Onderzoek van Tripsas en Gavetti laat zien dat cognitie en inertie (de mentale modellen van managers) net zo belangrijk zijn als capaciteiten. De les voor besluitvorming: vaste denkkaders begrenzen welke alternatieven je überhaupt ziet. Later gebruikte het merk Polaroid communicatie (TikTok-influencers) om Generatie Z te bereiken, wat terugkomt in het volgende hoofdstuk.