HC 5: Ondernemen

Ondernemerschap is volgens Laasch niet alleen iets voor start-ups: het is een mode of management die elke manager kan gebruiken. Het draait om het omzetten van kansen, en vooral van maatschappelijke behoeften, in waarde. In dit hoofdstuk leer je wat ondernemerschap is, hoe ondernemers en managers verschillen, welke denklogica's ondernemers gebruiken (causation, effectuation, bricolage), welke vormen er zijn (nieuwe onderneming, intrapreneurship, institutioneel), hoe je ondernemingen op het spectrum van sociaal tot commercieel plaatst en hoe het ondernemersproces verloopt (Timmons) inclusief de levenscyclus van een onderneming. Het college liet studenten BP, het WNF, Brownies & Downies en Patagonia op het spectrum plaatsen: precies het soort toepassingsvraag dat je op het tentamen kunt verwachten.

Het openingsvoorbeeld is het Fusion Festival in Duitsland: geen reclame, maximaal 70.000 bezoekers, tickets worden verloot tegen een toegankelijke prijs als de vraag te groot is, drankverkoop gaat via ngo's en het festival draait vooral op onbetaalde vrijwilligers. Een onderneming die bewust breekt met gangbare commerciële praktijken.

Wat is ondernemerschap?

Peter Drucker: managers moeten de behoeften van de samenleving omzetten in kansen voor winstgevende ondernemingen. Dat kan groots (Muhammad Yunus' Grameen Bank tegen armoede) of klein: een enkele entrepreneurial act, het kleinste bouwsteentje van ondernemerschap, zoals zien dat een klantgroep geholpen is met jouw product.

Uit de weekopdracht: het verschil tussen innovatie en ondernemerschap is dat innovatie draait om het creëren van nieuwe oplossingen en verbeteringen, ongeacht of er een onderneming mee wordt gestart, terwijl ondernemerschap draait om het benutten van kansen om een nieuwe onderneming (venture) te creëren.

Ondernemers en managers

Ondernemers hebben vaak bepaalde persoonlijkheidskenmerken: hoge prestatiebehoefte, bereidheid risico te nemen, interne locus of control (geloven dat je zelf invloed hebt), hoge self-efficacy en extraversie. Ook zonder die persoonlijkheid kun je ondernemend handelen via een ondernemende oriëntatie: autonomie, innovativiteit, proactiviteit, competitieve agressiviteit en risico nemen. Er bestaat ook een donkere kant: de "dark triad" van narcisme, machiavellisme en psychopathie leidt tot onproductieve motieven zoals waarde wegnemen zonder iets terug te geven.

Typen ondernemers: naar ervaring (nascent, novice, portfolio, serial), naar succes (gazelles met snelle groei, unicorns met een waarde boven een miljard dollar), naar positie (oprichter, eigenaar-manager, intrapreneur), naar houding (lifestyle- versus carrièreondernemer) en naar werkpatroon (vlinders die kansen spotten, bijen die het werk doen).

De slide "Ben jij een manager of een ondernemer?" (figuur 15.2) zet beide profielen naast elkaar:

Ondernemers kunnen beter tegen onduidelijkheid en hebben een hogere prestatiemotivatie; maar beide groepen zijn hardwerkend, energiek en houden van managen. De entrepreneurial manager combineert beide: hij kan kansen omzetten in waarde én middelen beheren. Dat vraagt soms paradoxaal schakelen: op één dag uniformiteit én innovatie bevorderen.

Denklogica's: causation, effectuation, bricolage

Figuur 15.3 (slide "Causaal versus effectueel redeneren") toont het verschil grafisch: bij causaal denken leiden meerdere middelen (M1 tot M4) naar één gegeven doel; bij effectueel denken leidt één set middelen naar meerdere mogelijke doelen (G1 tot G4). Managers gebruiken vaker causation, ondernemers vaker effectuation; in de ondernemende mode wissel je tussen beide.

Vormen van ondernemerschap

• Entrepreneurial act: het kleinste bouwsteentje van alle vormen.
• New business venturing: een nieuwe organisatie oprichten om een kans te benutten, zoals TOMS Shoes.
• Intrapreneurship: leden van een bestaande organisatie grijpen kansen om de organisatie van binnenuit te veranderen of om met de organisatie een nieuwe externe kans te benutten, zoals Unilevers Sustainable Living Plan. Sociale intrapreneurs zijn "activisten in pak"; Laasch onderscheidt de giraffe, de bever, de wolf en de ezel als rollen.
• Institutioneel ondernemerschap: ondernemen om vanzelfsprekende (geïnstitutionaliseerde) praktijken te creëren of te veranderen, zoals Greta Thunbergs klimaatbeweging of het cosmeticabedrijf Deciem dat op Black Friday zijn winkels sloot. Het proces: positioneren (legitimiteit), theoretiseren (alternatieven bedenken) en institutionaliseren.
• Hybride ondernemerschap: ondernemerspraktijken die naar meerdere logica's luisteren, niet alleen de commerciële.

Het sociaal-commerciële spectrum

Ondernemingen kunnen worden geplaatst op een spectrum van puur sociaal via hybride naar puur commercieel (figuur 15.5):

Zes organisatietypen van links naar rechts: traditionele non-profit, inkomstengenererende non-profit, sociale onderneming, verantwoord bedrijf (responsible business), onderneming met verantwoordelijkheid (corporation with responsibility) en traditionele for-profit. De plaatsing in het college:

• WNF (WWF): uiterst links, tussen traditionele non-profit en inkomstengenererende non-profit.
• Brownies & Downies (horeca waar mensen met een verstandelijke beperking werken): in het hybride midden, bij sociale onderneming en verantwoord bedrijf.
• Patagonia: verantwoord bedrijf (responsible business).
• BP: rechts, tussen onderneming met verantwoordelijkheid en traditionele for-profit.

Hybride ondernemingen moeten omgaan met spanningen en afwegingen tussen sociale en commerciële logica, en met mission drift: een sociale missie die door financiers of nieuwe managers geleidelijk naar de commerciële kant verschuift (of andersom). Sociale ondernemers verschillen in rol: de sociale bricoleur (lokaal, improviseert met wat er is), de sociale constructionist (vult systeemleemtes die overheid en markt laten liggen, schaalbaar) en de sociale engineer (vervangt bestaande systemen door betere, ontwrichtend). Yunus doorliep alle drie.

Het ondernemersproces (Timmons)

Het model van Timmons (figuur 15.6) zet drie elementen centraal die de ondernemer (founder) in balans moet brengen binnen de omgeving van de onderneming:

• Kans (opportunity): herkennen (vraag en aanbod bestaan en worden verbonden), ontdekken (één van de twee moet actief worden gevonden) of creëren (beide moeten worden gemaakt). Naast kansondernemers zijn er wereldwijd honderden miljoenen noodzaakondernemers die ondernemen omdat ze geen baan vinden.
• Middelen (resources): financieel, sociaal, menselijk, cultureel of politiek kapitaal; een minder waardevol middel omzetten in een waardevoller ("bootstrapping").
• Team: zelden doet één ondernemer het alleen; een goed team is vertrouwd genoeg om samen te werken en verschillend genoeg om elkaar aan te vullen.

Drie verbindende praktijken: communicatie (kans en middelen verbinden, bijvoorbeeld met een businessplan en -model), creativiteit (omgaan met ambiguïteit en onzekerheid) en leiderschap (omgaan met externe krachten en de markt voor middelen). In het begin is de kans groot en zijn de middelen klein; bij volwassenheid is dat vaak andersom. De fasen zijn starting up, taking off en settling down.

Het entrepreneurial ecosystem (in 2024-25 als "business ecosystem" behandeld) zijn de lokale omstandigheden die ondernemen beïnvloeden: clusters (Silicon Valley, de groene start-upscene in Berlijn), incubators en accelerators (Y Combinator), regelgeving, financiering, onderwijs en cultuur.

De levenscyclus van een onderneming

Figuur 15.9 (slide "De levenscyclus van een onderneming") combineert vijf fasen met crises (gebaseerd op het groeimodel van Greiner): elke fase groeit door een bepaalde managementstijl, die uiteindelijk zelf een crisis veroorzaakt.

Voorbeeld: in de bestaansfase draait alles om creativiteit om te bewijzen dat het idee waarde heeft; daarna is richting nodig om te overleven. Wie te lang alleen creatief blijft, krijgt een leiderschapscrisis. Ook de managementstijl verschuift: van individualistisch en ondernemend naar directief, delegerend, "waakhond" en participatief. In de volwassen fase kan de onderneming zichzelf vernieuwen via corporate entrepreneurship: interne spin-offs, externe investeringen (Coca-Cola in Innocent, Patagonia met Tin Shed Ventures) of strategische vernieuwing van de kern (IBM van hardware naar diensten).