HC 2: Management in de praktijk

Waar hoofdstuk 1 uitlegt waarom professioneel management nodig is, gaat dit hoofdstuk over hoe je het doet. Laasch ziet management als een praktijk: iets wat je dagelijks doet, samen met anderen, met bepaalde middelen en betekenissen. Je leert het managementproces (inputs, proces, output), de drie elementen waaruit elke praktijk bestaat (materials, meanings, competences), de competentie-"six-pack" van een professionele manager, de klassieke managementrollen (Fayol, Mintzberg) en de tien modes of management waarop de rest van het boek is gebouwd. Het college koppelde dit aan de rol van de universitaire student: kritisch denken en academische onpartijdigheid.

Management als praktijk

Management is volgens Laasch het gedaan krijgen van dingen met mensen en middelen. Dat geldt niet alleen voor bedrijven: ook in ngo's, religieuze organisaties, de overheid en zelfs bij een groepsopdracht of verhuizing wordt gemanaged. Henry Mintzberg benadrukt dat management een praktijk is die vooral bestaat uit ambacht (ervaring), aangevuld met wat kunst (inzicht) en een beetje wetenschap (analyse). Hij bekritiseerde MBA-opleidingen die mensen zonder praktijkervaring "tot manager opleiden".

Laasch onderscheidt twee kanten van managementpraktijk (figuur 2.1):

• Practicing management: het daadwerkelijk uitvoeren, het dagelijkse doen. Bijvoorbeeld een productiemanager die ploegen inroostert en vergaderingen bijwoont.
• Management practices: de gebruikelijke, gedeelde manieren van managen, zoals vergaderen of een peptalk geven, die veel managers in veel organisaties doen.

Professioneel management betekent dan: de goede dingen (doelen die samenleving en wereld dienen) goed doen (met professioneel gedrag). Het openingsvoorbeeld in het boek is de Britse soap Coronation Street (ITV), waar een productiemanager "carbon literacy" (kennis en vaardigheden om CO2-uitstoot te verlagen) introduceerde. Het team werkt met tablets in plaats van papieren scripts, hergebruikt decors, en verwerkt duurzame leefstijlen in de verhaallijnen.

Het managementproces: input, proces, output

Management uitvoeren (practicing management) is samenwerken met mensen en middelen om prestaties te bereiken op een effectieve, efficiënte manier en in lijn met vooraf vastgestelde doelen. Figuur 2.2 (slide "Management uitvoeren") toont de elementen:

De collegevraag: "Een manager levert een project op binnen budget en voor de deadline, maar de belangrijkste doelen worden niet gehaald." Dit is efficiëntie (zuinig met tijd en geld) zonder effectiviteit (het doel is niet bereikt). Effectief kan ook onprofessioneel zijn: een tabaksfabrikant die met slimme marketing in een land met weinig rokers het aantal rokers laat stijgen, is effectief vanuit zijn eigen doelen, maar schaadt sociaal kapitaal (gezondheid), vernietigt stakeholderwaarde en is vanuit rechtvaardigheidsethiek onaanvaardbaar. Effectiviteit is dus maar zo goed als de doelen die je stelt.

Waaruit een praktijk bestaat: materials, meanings, competences

Managementpraktijken zijn activiteiten die managers gewoonlijk uitvoeren. Drie kenmerken: ze zijn gewoon (vanzelfsprekend, geïnstitutionaliseerd), ze zijn collectief (veel beoefenaars doen ze) en ze komen in bundels voor (een vergadering bevat een peptalk, die hangt samen met beoordelingsgesprekken). Sumantra Ghoshal waarschuwde dat slechte praktijken vaak voortkomen uit academische ideeën, zoals agency theory (mensen zijn van nature eigenbelang zoekend) die leidt tot overmatige controle.

Elke praktijk bestaat uit drie elementen (figuur 2.3, slide "Drie elementen van managementpraktijken"):

• Materials (Mat): de "spullen" in een praktijk: vliegtuigen om te reizen, producten, technologie, maar ook managementtools zoals KPI's, balanced scorecards of een rapportagerichtlijn. Materialen kunnen verborgen problemen hebben: een tablet voor het papierloze kantoor kan meer energie kosten, conflictmineralen bevatten of oudere werknemers buitensluiten.
• Meanings (Mean): waarden, oordelen, ideeën, ambities en logica's die betekenis geven aan een praktijk. Er woedt een "meanings war": voor de één betekent agressieve verkoop een topjaar, voor de ander zorgen over klanten die niet kunnen terugbetalen. Snoep bij de kassa betekent winst én het schaden van gezondheid.
• Competences (Comp): de vermogens van de beoefenaar om de praktijk succesvol uit te voeren.

Praktijken zijn met elkaar verbonden doordat ze elementen delen. Bij Coronation Street delen de make-upafdeling en de productie het materiaal tablet, de competentie carbon literacy en de betekenis "de groenste tv-show worden".

De professionele competentie-six-pack

Er is geen vaste lijst met competenties voor elke manager; een directeur van een Keniaans familiebedrijf heeft andere nodig dan een middenmanager bij Unilever. Wel zijn er zes domeinen, net als buikspieren de "six-pack" die je overeind houdt (tabel 2.1):

Iedere professionele manager heeft in alle zes domeinen enige competentie nodig, maar de mix verschilt per rol. Aan het eind van elk hoofdstuk staat een "Management Gym" met oefeningen per domein. De stof ná die six-pack (interviews, digging deeper) is geen tentamenstof.

Managementrollen en modes of management

Henri Fayol (1916) beschreef management als een reeks taken: plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren; later herschreven tot plannen, organiseren, leiden en controleren. Henry Mintzberg (1976) observeerde echte managers en zag dat zij die taken niet in die volgorde deden, maar steeds wisselden tussen tien rollen in drie groepen:

• Interpersoonlijk: boegbeeld (figurehead), leider, verbindingspersoon (liaison).
• Informationeel: monitor, verspreider (disseminator), woordvoerder.
• Besluitvormend: ondernemer, probleemoplosser (disturbance handler), toewijzer van middelen, onderhandelaar.

Bartlett en Ghoshal (1997) merkten op dat rollen niet vastliggen maar meeveranderen met de context. Laasch spreekt daarom van modes of management: onderscheiden maar overlappende bundels praktijken, elk gericht op een eigen object. Deel C van het boek behandelt ze: organizing, behaving, folleading, deciding, communicating, digitalizing, glocalizing, strategizing, innovating en entrepreneuring (in het college van vorig jaar "de 10 modes of management"). Twee nieuwe woorden:

• Glocalizing: schakelen tussen lokale en globale praktijken en hun impact, passend bij een trend na de globalisering (lokale productie, circulaire initiatieven, protectionisme).
• Folleading: leiden én volgen als onlosmakelijk verbonden praktijken, passend bij plattere organisaties en empowerment. Voorbeeld: het Braziliaanse SEMCO met "management zonder managers".

Naast modes zijn er occupational practices: gespecialiseerde bundels van een managementberoep, zoals werving en onboarding bij people management of Six Sigma, Kanban en just-in-time bij operations management.

De vakstructuur op de slides volgt dit: Professional management (in context en in practice), Dimensions (ethics, responsibility, sustainability) en Disciplines (strategy, organization, innovation, entrepreneurship, decision-making, communication, leadership, international business).

Samenwerkende praktijken en typen ERS-management

Praktijken zijn per definitie collectief. Ethiek, verantwoordelijkheid en duurzaamheid (ERS) worden uitgevoerd door twee soorten managers die samenwerken (figuur 2.5):

• Gespecialiseerde ERS-managers: hun hoofdtaak is ethiek, verantwoordelijkheid of duurzaamheid, zoals een duurzaamheidsmanager, chief ethics officer of compliance manager. Deze rollen groeien uit tot nieuwe managementprofessies.
• Mainstream managers: managers in gewone commerciële rollen die ERS moeten integreren in hun werk, bijvoorbeeld een marketeer die aan sociale marketing doet of een financieel manager die maatschappelijk verantwoord belegt.
• Hybride rollen, zoals een duurzame inkoopmanager of een milieuaccountant.

Praktijken gaan ook over organisatiegrenzen heen: carbon accounting werkt alleen als de hele keten meetelt, en corruptie is een praktijk die een omkoper en een ambtenaar samen uitvoeren.

Jouw rol als universitair student

Het college vroeg hoe een universitaire opleiding je tot professioneel manager vormt. Het antwoord: door je te leren kritisch te denken, onpartijdig te blijven en verantwoordelijke, ethische beslissingen te nemen op basis van feiten, argumenten en bewijs. Daarbij hoort academische onpartijdigheid: de waarheid nastreven en presenteren zonder een politiek of moreel standpunt te promoten. Redenen: universiteiten werken het best zonder invloed van dagelijkse politiek; je leert hoe je moet denken en niet wat; feiten en argumenten helder presenteren stimuleert open debat; en vertrouwen in wetenschap vraagt een scheiding tussen wetenschap en activisme. Iets weten betekent dat je het met goed geïnformeerde anderen kunt bespreken; je gezag om iets "waar" te noemen komt uit je argumenten, en het gaat niet alleen om wat je weet maar ook om hoe je het weet. McKinsey-onderzoek toonde dat werkgevers vooral probleemoplossend en kritisch denken, omgaan met complexiteit en communicatie missen.