HC 7: Leiderschap en volgerschap

Het laatste college ging over richting geven: leiderschap. Laasch gebruikt daarvoor het woord folleading, omdat leiden en volgen twee kanten van dezelfde medaille zijn: iedereen leidt soms en volgt soms. In dit hoofdstuk leer je wat professioneel leiden en volgen is, hoe je volgers kunt indelen (Kelley's volgertypes en de engagement-typologie), welke drie werkgebieden leiders hebben om een organisatie richting duurzaamheid te sturen, en welke leiderschapsstijlen er zijn, met als belangrijkste model het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard. Het college gebruikte Steve Jobs als casus: was hij een situationeel leider?

Het boek opent met de Duitse autotoeleverancier Allsafe en zijn "eye-level" leiderschap (Augenhöhe): hiërarchieën en afdelingen zijn grotendeels afgeschaft, er zijn geen vaste werktijden, iedereen mag geld uitgeven en heeft toegang tot alle informatie. Het principe is vrijheid voor verantwoordelijkheid. Leiderschap is gedeeld: wie in het ene project leidt, volgt in het andere. De eigenaar schreef een boek met de titel "...en om twaalf uur ga ik naar huis".

Wat is leiderschap?

Laasch waarschuwt voor een "followership crisis": iedereen wil leider zijn, volgen lijkt saai. Maar goede leiders zijn ook goede volgers. Vogue-hoofdredacteur Anna Wintour zegt dat je niets bent zonder een goed team dat niet bang is om het met je oneens te zijn. Verantwoord folleading reikt verder dan de organisatie: ook klanten, overheden, ngo's en burgers kunnen leiden en volgen, en de manager speelt rollen als visionair, verhalenverteller, netwerker, katalysator of dienend leider. Uit de weekopdracht: zelfsturende teams zijn een vorm van folleading, en folleading kan innovatie stimuleren omdat ideeën overal vandaan mogen komen.

Volgen

Kelley's volgertypes

Robert Kelley deelt volgers in op twee assen: kritisch versus onkritisch denken en actief versus passief (slide "Hoe kunnen we volgers classificeren?"):

In het midden zitten de survivors: "better safe than sorry", ze passen zich aan elke situatie aan. Effectief volgen vraagt zelfmanagement (je als gelijke zien en weinig sturing nodig hebben), toewijding aan een hoger doel dan jezelf of de leider, competentie opbouwen, en moed om ongemakkelijke waarheden te vertellen.

Hoe betrokken zijn je volgers?

De follower engagement typology (Kellerman, slide "Hoe betrokken zijn je volgers?") loopt van laag naar hoog engagement:

1. Isolates: willen hun eigen ding doen, geen interesse in wat er om hen heen gebeurt.
2. Bystanders: observeren maar grijpen niet in; doen passief mee als het hun belang dient.
3. Participants: steunen de leider als ze het eens zijn, maar kunnen toxisch worden als de leider uit de gratie raakt.
4. Activists: doen echt moeite om leiders te steunen of juist te ondermijnen.
5. Diehards: zijn óf de meest toegewijde volgers óf doen alles om een leider weg te krijgen.

Uit de weekopdracht: is er een beste type? Nee, maar hoe hoger het engagement, hoe meer invloed volgers hebben, ten goede of ten kwade. Follower activism (volgers die zelf, zonder of tegen leiders in, actie voeren) zie je in sociale bewegingen zoals Fridays for Future en #MeToo, en in follower opposition: klokkenluiden, "unfollowen" of zelfs het afzetten van een toxische leider, zoals Vogue-medewerkers en modellen die zich verzetten tegen Wintours steun voor bont.

Leiden

Drie werkgebieden voor leiders

Ervaren leiders noemen drie werkgebieden om een organisatie naar ethiek, verantwoordelijkheid en duurzaamheid te leiden:

1. Richting geven (creating direction): de visie overtuigend overbrengen, positief geframed (kansen in plaats van onheil), in de taal van het bedrijf; zorg voor een initiatiefnemer, een uitvoerder en een adviseur; focus op de early adopters in plaats van op sceptici.
2. Afstemming creëren (building alignment): interne praktijken en structuren invoeren (functies, controlesystemen met duurzaamheidsindicatoren, training), samenwerken met stakeholders en duurzaamheid integreren in producten en diensten.
3. Betrokkenheid vasthouden (maintaining commitment): werknemers behandelen als competente mensen die de kennis dragen, een reputatie opbouwen die als selffulfilling prophecy werkt, en deelnemen aan netwerken.

Situationeel leiderschap

Het idee van situationeel leiderschap: de beste stijl verschilt per situatie. Fiedler dacht dat leiders één vaste stijl hebben (te meten met de Least Preferred Coworker-schaal) en dat je leider en situatie moet matchen op basis van de kwaliteit van de leider-volgerrelatie, de taakstructuur en de positiemacht van de leider. Hersey en Blanchard stelden dat leiders hun stijl wél kunnen aanpassen: leiders moeten de mate van taaksturing en ondersteuning aanpassen aan het ontwikkelingsniveau van hun volgers (definitie uit het college). Het model (figuur 8.6) combineert twee gedragingen, sturend (directive) en ondersteunend (supportive), tot vier stijlen gekoppeld aan vier ontwikkelingsniveaus:

Voorbeeld uit het boek: een assemblageteam bij Allsafe dat al vijf jaar samenwerkt en het werk volledig beheerst (FD4) vraagt om delegeren (LS4). Vijf jaar eerder, toen iedereen nieuw maar enthousiast was (FD2), paste coachen (LS2). In een team met verschillende niveaus moet een leider soms tegelijk verschillende stijlen gebruiken.

Het full-range leadership model

• Laissez-faire: eigenlijk niet leiden; passief en ineffectief.
• Transactioneel leiderschap: eisen, rollen en verantwoordelijkheden duidelijk maken en naleving belonen of bestraffen.
• Transformationeel leiderschap: houdingen, motivatie en overtuigingen van volgers veranderen door visie, inspiratie en emotionele verbinding. Effectieve leiders combineren transactioneel en transformationeel.

Overzicht van stijlen (tabel 8.1)

Van "slecht en ouderwets" naar "goed en progressief": machiavellistisch (manipulatie, bedrog), autocratisch (zelf beslissen, weinig inbreng), bureaucratisch (regels en lijnen), institutioneel, gedeeld/gespreid (macht delen, autonomie), charismatisch (charme en overtuigingskracht), authentiek (eerlijke, open relaties), dienend (servant: de groep dienen, zelf als eerste een taak uitvoeren), spiritueel, ethisch (morele principes, ook als het je positie kost), verantwoord (verantwoorde relaties en uitkomsten in een stakeholdernetwerk), sustainability leadership en sustainable leadership (opvolgers voorbereiden, verder kijken dan je eigen termijn). De "beste" stijl hangt af van de fit tussen persoon en situatie. Laasch noemt ook glocal leadership (globale waarden lokaal toepassen) en indigenous leadership (zoals het Maya-principe "volgend leiden wij").