HC 4: Strategie

Strategie geeft richting aan alle andere managementactiviteiten: organiseren, communiceren en marketing horen allemaal bij te dragen aan de strategische doelen. Laasch vraagt hoe je ethiek, verantwoordelijkheid en duurzaamheid in het strategieproces integreert, zodat een organisatie een verantwoord concurrentievoordeel behaalt. Dit hoofdstuk bevat de bekendste "toolbox" van het vak: Porters vijf krachten, de waardeketen, SWOT, VRIN/VRIO, Porters generieke strategieën en de BCG-matrix. Op het tentamen moet je deze modellen kennen en kunnen toepassen op een voorbeeld, en je moet weten bij welke analyse (markt of bedrijf) en welk niveau (corporate, business, functioneel) ze horen.

Het openingsvoorbeeld is Premium-Cola uit Hamburg, ontstaan uit protest toen de nieuwe eigenaar van Afri-Cola het recept zonder overleg wijzigde. Premium maakt strategie volledig open en democratisch via een chatroom en mailinglijst met ruim 1.650 mensen, inclusief externen. Alleen als er geen consensus komt, beslist de centrale organisator. Ze hebben in tien jaar geen enkel schriftelijk contract gesloten en geven hun model actief door aan anderen ("open franchise").

Definities

Het tegendeel is onverantwoord concurrentievoordeel: een voordeel behaald ten koste van stakeholders, zoals monopoliemacht misbruiken of goedkoper produceren met uitbuiting. Laasch bekritiseert ook de aanname dat concurrentievoordeel altijd het doel is: doelen kunnen ook collaboratief zijn (samen een SDG halen), en vaak is er co-opetition: concurrenten werken samen op sommige punten (Renault, Nissan en Mitsubishi ontwikkelen samen schonere technologie) en concurreren op andere. Fairphone en Premium willen hun voordeel bewust niet vasthouden, omdat ze willen dat anderen hen kopiëren: hun verantwoord voordeel is tijdelijk maar opzettelijk.

Het strategieproces

Het proces is circulair en iteratief en bestaat uit vier soorten praktijken (figuur 13.1). Strategieën kunnen gepland zijn of ontstaan gaandeweg (emergent):

1. Doelstellingen bepalen: visie, missie en strategische doelen.
2. Context analyseren: markt (extern) en bedrijf (intern).
3. Strategieën formuleren: op corporate-, bedrijfs- en functieniveau.
4. Uitvoeren en evalueren.

Visie, missie en doelstellingen

• Visie: wat het management uiteindelijk wil bereiken (strategic intent), vaak met ambitieuze "stretch goals". Sociale, ecologische en economische onderdelen moeten elkaar versterken.
• Missie: wat de organisatie nu is en doet: markten, klanten, producten, processen en waarden. Freeman pleit voor stakeholders vanaf het begin; Ben & Jerry's heeft een sociale én een economische missie.
• Strategische doelstellingen en doelen: concrete middellange en lange termijn "to-do's", kwantitatief (100% duurzaam ingekochte landbouwgrondstoffen) of kwalitatief.

Marktbeoordeling: de externe omgeving

Organisaties bestaan in drie strategische omgevingen: de interne omgeving (de waardeketen), de bedrijfstak en de macro-omgeving. Het environmental view zoekt concurrentievoordeel in de externe omgeving (kies de juiste markt); het resource-based view in interne middelen. Er zijn wederzijdse koppelingen: inside-out (het bedrijf beïnvloedt de omgeving, zoals subprime-leningen die een wereldwijde crisis veroorzaakten) en outside-in (de omgeving beïnvloedt het bedrijf, zoals wetten die de verbrandingsmotor uitfaseren).

De macro-omgeving analyseer je met PESTLE: politiek, economisch, sociaal, technologisch, juridisch (legal) en ecologisch (environmental). Methoden voor doorlopende analyse: scannen (vroege signalen), monitoren (trends volgen, zoals LOHAS-consumenten), voorspellen (Toyota voorzag in 1993 hogere brandstofprijzen en ontwikkelde de Prius) en beoordelen (hoe belangrijk en hoe snel is een antwoord nodig).

Porters vijf krachten

Het vijfkrachtenmodel bepaalt hoe aantrekkelijk een bedrijfstak is aan de hand van: (1) de rivaliteit tussen bestaande concurrenten, (2) de onderhandelingsmacht van leveranciers, (3) de onderhandelingsmacht van afnemers (kopers), (4) de dreiging van nieuwe toetreders en (5) de dreiging van substituten. ERS verandert alle vijf: klanten betalen meer voor duurzame producten en accepteren onduurzame minder, duurzame substituten worden aantrekkelijker, overheidsprikkels en sociale ondernemers verlagen toetredingsbarrières (Muhammad Yunus met de Grameen Bank in het bankwezen), en ketenverduurzaming verandert de relatie met leveranciers.

Bedrijfsbeoordeling: de interne omgeving

De (verantwoorde) waardeketen

De waardeketen (Porter) beschrijft alle activiteiten van een bedrijf, gebundeld in functies. Primaire activiteiten: inkomende logistiek, operaties (productie), uitgaande logistiek, marketing en verkoop, en service. Ondersteunende activiteiten: bedrijfsinfrastructuur, HRM, technologieontwikkeling (R&D) en inkoop. Het oorspronkelijke model draait om de financiële marge. Laasch maakt er een driedimensionale keten van met een triple bottom line marge: een sociale, ecologische en economische marge. Concurrentievoordeel wordt dus "gemeten in drie dimensies" (slide). Elke functie krijgt een verantwoorde tegenhanger: duurzame inkoop, eco-efficiëntie in operaties, groene logistiek en duurzame verpakking, verantwoorde verkoop en cause marketing, van vervangen naar repareren in service, duurzame HRM, duurzame innovatie en design for environment.

Resource-based view en VRIO

Middelen kunnen fysiek (gebouwen, technologie), menselijk (kennis) of organisatorisch (regels, systemen) zijn. Een competentie is iets waar een bedrijf goed in is; een kerncompetentie is centraal voor de strategie; een distinctieve competentie doet het bedrijf beter dan concurrenten en levert concurrentievoordeel op. Met VRIN/VRIO toets je of een middel duurzaam voordeel oplevert:

• Valuable: is het middel waardevol? Nee: concurrentienadeel (bijvoorbeeld anonieme donaties uit afdelingsbudgetten zonder enig voordeel voor het bedrijf).
• Rare: is het zeldzaam (heterogeen verdeeld)? Nee: concurrentiepariteit (bijvoorbeeld een ISO 14000-milieusysteem dat bijna elke fabrikant heeft).
• Inimitable: is het moeilijk te kopiëren? Nee: tijdelijk voordeel (Tesla's patenten, die Musk bovendien vrijgaf).
• Non-substitutable: kan het niet door iets anders worden vervangen? Ja op alles: duurzaam concurrentievoordeel (het unieke eiland van een duikresort in Thailand).
• Organisation: wordt het middel ondersteund door de structuur, processen en cultuur van het bedrijf?

SWOT-analyse

SWOT vat interne en externe analyse samen: sterktes (wat we hebben, wat goed werkt) en zwaktes (welke vaardigheden we missen, waar we worstelen) komen uit de interne analyse; kansen (trends in ons voordeel, wie onze sterktes waardeert) en bedreigingen (tegenwind, wie ons uitdaagt, wat er mis kan gaan) uit de externe. Professionele voorbeelden: sterkte is expertise in sociale en milieukwesties; zwakte is gebrek aan geloofwaardigheid; kans is een markt voor duurzame producten; bedreiging is reputatieschade door activisme.

Strategieën formuleren: drie niveaus

Er is een strategiehiërarchie: corporate doelen sturen bedrijfseenheidstrategieën, die weer functionele tactieken sturen.

1. Corporate strategie en de BCG-matrix

De corporate strategie bepaalt in hoeveel markten je actief bent (horizontale integratie) en hoeveel stappen van de keten je zelf doet (verticale integratie: voorwaarts richting distributie, achterwaarts richting toelevering). Meer bedrijfseenheden is diversificatie (gerelateerd of ongerelateerd), minder is desinvestering. Clorox, bekend van schadelijk bleekmiddel, kocht het biologische Burt's Bees (ongerelateerd) en lanceerde het groene schoonmaakmerk Green Works (gerelateerd, met mogelijk bewuste kannibalisatie van eigen producten). Van der Valk diversificeerde naast hotels, restaurants en zaalverhuur naar casino's, indoorskibanen, ggz-instellingen, Vapiano's en Dunkin' Donuts, tankstations, boerderijen en laadstations.

De BCG-matrix (groei/aandeel-matrix) beoordeelt het portfolio op marktgroei (aantrekkelijkheid) en relatief marktaandeel (concurrentiekracht):

2. Bedrijfseenheidstrategie: Porters generieke strategieën

Porter formuleerde vier generieke strategieën op basis van het concurrentievoordeel (waar blinkt het bedrijf in uit: lage kosten of differentiatie) en de concurrentiereikwijdte (hoe breed is de markt: breed of smal). De samenvatting uit de Q&A van het laatste college:

Wie tegelijk laagste prijs en hoge differentiatie nastreeft, dreigt volgens Porter "stuck in the middle" te raken, al maken moderne productiemethoden geïntegreerde strategieën soms mogelijk. Professioneel management kan beide bronnen versterken: kostenbesparing door efficiënt grondstofgebruik en een "duurzaamheidspremie" doordat klanten meer willen betalen. Walmarts lage lonen bleken overigens duur door reputatieschade.

3. Functionele strategie

Functionele strategieën laten één afdeling bijdragen aan de bedrijfsstrategie, bijvoorbeeld Dell dat met een diversiteitsstrategie in HR zijn differentiatie ondersteunt, of eco-efficiëntie in inkoop en logistiek die kostenleiderschap ondersteunt.

Uitvoering

• Softwiring: de menselijke en kenniskant: verandermanagement, strategisch leiderschap, cultuur. Procter & Gamble verving R&D door "connect and develop" met stakeholders.
• Hardwiring: governance (beloning van bestuurders, eigendomsconcentratie, samenstelling van de raad van bestuur) en organisatiestructuur afstemmen op de strategie. Bedrijven leggen vaak te veel nadruk op hardwiring; de belangrijkste reden voor mislukken is ontbrekende informatie.
• Activiteitenkaarten (activity maps): laten zien of de strategie echt wordt geleefd en waar activiteiten elkaar versterken (strategic fit), zoals bij Starbucks Korea (Third Place-cultuur, barista-training, eerlijke koffie).
• Businessmodel: de unieke formule van waardepropositie, waardecreatie, waarde-uitwisseling en waardevangst. Voorbeeld: TOMS met "one for one": koop je schoenen, dan krijgt iemand in nood ook een paar.

Het college concludeerde: principes van professionele strategieën zijn (1) het doel is verantwoord concurrentievoordeel, (2) het proces bestaat uit doelen bepalen, markt- en bedrijfsanalyse, strategieontwerp en uitvoering, en evaluatie, en (3) strategie bestaat op corporate-, bedrijfs- en functieniveau.