HC 9: Industrieanalyse en concurrentie

Na de macro-omgeving zoomt dit college in op de schil die het dichtst om het bedrijf heen ligt: de bedrijfstak en de concurrentie. Het belangrijkste model is het vijfkrachtenmodel van Porter, dat verklaart hoe aantrekkelijk (winstgevend) een bedrijfstak is. Daarnaast behandelt het college concurrentieanalyse en blinde vlekken, strategische groepen en mobiliteitsbarrières, het AMC-raamwerk van Chen, hoe bedrijfstakken veranderen (levenscyclus en convergentie) en portfoliomatrices. Vragen over wat de macht van kopers of leveranciers verhoogt of verlaagt zijn klassiek tentamenmateriaal.

Het vijfkrachtenmodel (Porter, 1980)

Porter stelt dat de winstgevendheid van een bedrijfstak wordt bepaald door vijf krachten. Hoe sterker een kracht, hoe groter de bedreiging voor de winst.

1. Rivaliteit tussen bestaande concurrenten (in het midden)
2. Dreiging van nieuwe toetreders
3. Onderhandelingsmacht van leveranciers
4. Onderhandelingsmacht van afnemers (klanten)
5. Dreiging van substituten

Onderhandelingsmacht van afnemers

Verder verhogen de mogelijkheid van kopers om achterwaarts te integreren en de beschikbaarheid van substituten hun macht. Een groot merk, grote productverschillen en een grote impact van het product op de kwaliteit van wat de koper zelf maakt, verlagen de macht van kopers.

Onderhandelingsmacht van leveranciers

Ook de dreiging van voorwaartse integratie door de leverancier, de afwezigheid van vervangende inputs en een groot aandeel van de input in de totale kosten van de koper verhogen de macht van leveranciers.

Dreiging van nieuwe toetreders

Toetreders worden tegengehouden door toetredingsbarrières. Hoe hoger de barrières, hoe lager de dreiging:

• hoge schaalvoordelen (een nieuwkomer moet direct groot zijn om concurrerend te zijn);
• hoge overstapkosten voor consumenten;
• grote netwerkeffecten (een product wordt waardevoller naarmate meer mensen het gebruiken, zoals een sociaal netwerk);
• concurrentievoordelen die moeilijk over te nemen zijn, zoals een sterk merk, gepatenteerde producten of absolute kostenvoordelen;
• overheidsbeleid: hoe meer restricties (vergunningen), hoe lager de dreiging;
• verder: hoge kapitaalvereisten, moeilijke toegang tot distributiekanalen en verwachte vergelding door de gevestigde bedrijven.

Dreiging van substituten

• Substituten zijn direct beschikbaar: dreiging hoger.
• Lage overstapkosten voor klanten: dreiging hoger.
• Het substituut heeft een goede prijs-kwaliteitverhouding: dreiging hoger.
• Kopers zijn geneigd om over te stappen: dreiging hoger.

Rivaliteit tussen bestaande concurrenten

De rivaliteit is hoger bij lage groei van de bedrijfstak (groei gaat ten koste van een ander), hoge vaste kosten, overcapaciteit, weinig productverschillen en weinig merkidentiteit, veel concurrenten van vergelijkbare omvang, uiteenlopende concurrenten, hoge strategische belangen en hoge uittredingsbarrières (je kunt niet makkelijk stoppen, dus je blijft vechten).

Hoe gebruik je het model in de praktijk?

• Klanten: begrijp wie je huidige en toekomstige klanten zijn, welke segmenten er zijn, welke vraagkenmerken per segment gelden, en hoe prijs-, service- en kwaliteitsgevoelig ze zijn.
• Concurrenten: wat zijn hun sterktes en zwaktes ten opzichte van jou, in welke segmenten zijn ze wel en niet actief?
• Leveranciers: wie zijn je belangrijkste leveranciers en met welke werk je níet, hoe staan ze ervoor qua kosten, kwaliteit, snelheid en innovatie?

Concurrentieanalyse

Het nut: je voorkomt verrassingen door zetten van concurrenten te voorzien en sneller te reageren, je kunt levensvatbare strategieën kiezen die je sterk positioneren, en je leert van concurrenten.

Blinde vlekken in de concurrentieanalyse

Blinde vlekken ontstaan door een verkeerd of onvolledig beeld van de eigen bedrijfstak en concurrentie:

1. de grenzen van de bedrijfstak verkeerd inschatten;
2. de concurrentie slecht identificeren;
3. te veel nadruk op de zichtbare competenties van concurrenten;
4. te veel nadruk op waar concurrenten concurreren in plaats van hoe;
5. foute aannames over de concurrentie;
6. verlamming door analyse (paralysis by analysis).

Het voorbeeld is BlackBerry. In 2007 zei de topman van RIM over de iPhone dat typen op een aanraakscherm een echte uitdaging is en dat het toestel daardoor ernstig beperkt is; Palm had volgens hem al eerder gefaald met virtuele toetsenborden. BlackBerry onderschatte de nieuwe concurrent en definieerde de markt te smal (zakelijke e-mail met een fysiek toetsenbord). Het aandeel stortte daarna in.

Strategische groepen

Een strategische groep is een groep bedrijven in een bedrijfstak die vergelijkbare strategieën gebruikt om te concurreren. Bedrijven in dezelfde groep hebben minstens twee belangrijke concurrentiekenmerken gemeen. Strategische groepen zijn een andere manier om de structuur van een bedrijfstak in kaart te brengen, en laten zien dat niet alle bedrijven in dezelfde bedrijfstak elkaars directe concurrenten zijn.

Dimensies om strategische groepen te onderscheiden:

1. Specialisatie: breedte van de productlijn, doelsegmenten, geografische markten.
2. Merkidentificatie: reclame, verkoopteam.
3. Productkwaliteit: grondstoffen, specificaties, kenmerken, duurzaamheid.
4. Technologisch leiderschap: first mover of imitator.
5. Kostenpositie: schaal- en breedtevoordelen.
6. Verticale integratie: de mate van voorwaartse en achterwaartse integratie, zoals eigen winkels of een eigen servicenetwerk.
7. Service: technische ondersteuning, eigen servicenetwerk.

Kies de dimensies die de grootste verschillen in strategie en prestaties laten zien, liefst dimensies waarvoor bedrijven grote verplichtingen moeten aangaan. Belangrijk: de twee gekozen dimensies mogen niet met elkaar gecorreleerd zijn, anders laat de kaart eigenlijk maar één dimensie zien.

Mobiliteitsbarrières

Concurreren met bedrijven in je eigen strategische groep kost weinig extra. Overstappen naar een andere strategische groep kan duur zijn, omdat je die strategie moet imiteren. De kosten om naar een andere groep te bewegen heten mobiliteitsbarrières. Ze zijn vaak asymmetrisch: van een fastfoodketen naar een volledig restaurant overstappen is veel moeilijker (nieuwe keuken, personeel, imago) dan andersom.

Een alternatief raamwerk: marktgemeenschappelijkheid en middelengelijkenis (Chen, 1996)

Eerdere raamwerken missen de rol van overlappende markten. Bedrijven kunnen strategische kenmerken delen maar zich op verschillende markten richten, en een gedeelde markt kan voor het ene bedrijf veel belangrijker zijn dan voor het andere. Chen analyseert concurrentie daarom op het niveau van twee individuele bedrijven:

• Marktgemeenschappelijkheid (market commonality): de mate waarin een concurrent aanwezig is in de markten die hij deelt met het focale bedrijf; de mate waarin twee bedrijven direct concurreren.
• Middelengelijkenis (resource similarity): de mate waarin een concurrent strategische middelen bezit die qua type en hoeveelheid vergelijkbaar zijn met die van het focale bedrijf.

Hoe hoger beide, hoe directer de concurrentie en hoe waarschijnlijker het is dat een bedrijf terugslaat na een aanval.

Drijvers van concurrentiegedrag: het AMC-raamwerk

• Awareness (bewustzijn): kent het bedrijf zijn concurrenten en de concurrentieomgeving?
• Motivation (motivatie): heeft het bedrijf een prikkel om de concurrentie met een specifieke rivaal aan te gaan?
• Capability (vermogen): heeft het bedrijf, door zijn middelen en besluitvorming, de capaciteit om te concurreren?

Pas als alle drie aanwezig zijn, zal een bedrijf reageren. Voorbeelden van concurrentieaanvallen zijn markttoetreding (met nieuwe producten of in nieuwe regio's), prijsverlagingen, voorwaartse of achterwaartse integratie via overname, allianties of nieuwbouw, en reclamecampagnes.

Bedrijfstakken veranderen

Bedrijfstakken veranderen om drie redenen: de macro-omgeving verandert, bedrijfstakken ontwikkelen zich (levenscyclus) en bedrijfstakken convergeren (vloeien samen).

De levenscyclus past bij de vijf krachten: in de introductiefase is de rivaliteit laag en de dreiging van toetreders afhankelijk van de technologie; in de groeifase komen er veel toetreders; in de volwassenheidsfase worden kopers machtiger en neemt de rivaliteit toe; in de neergang is de rivaliteit het hevigst door overcapaciteit.

Convergentie betekent dat grenzen tussen bedrijfstakken vervagen. Het voorbeeld uit het college is de zelfrijdende auto, waar autofabrikanten (Ford, Nissan, Toyota), techbedrijven (Google, Apple, Baidu) en kleine start-ups elkaar tegenkomen, elk met een andere aanpak: Tesla bouwt rijhulpsystemen in auto's die al verkocht worden, Google haalde de menselijke bestuurder helemaal uit de auto, Toyota werkt aan een "beschermengel" die alleen ingrijpt bij fouten van de bestuurder.

Portfoliomatrices

Voor bedrijven met meerdere business units bestaan portfoliomatrices. De BCG-matrix (zie ook hoorcollege 6) zet marktgroei (van 0% tot meer dan 20%) af tegen het relatieve marktaandeel (op een logaritmische schaal van 0,1x tot 10x, waarbij 1x betekent even groot als de grootste concurrent). Dat geeft question marks, stars, cash cows en dogs. Het college liet zien dat je de business units van een verzekeraar ook op de levenscyclus kunt plotten: de portfolio evolueert, units schuiven van introductie naar neergang.

Een uitgebreidere matrix (in de stijl van GE-McKinsey) gebruikt twee samengestelde dimensies met drie niveaus elk:

Het voordeel ten opzichte van BCG is dat meer factoren meetellen dan alleen groei en marktaandeel.