HC 2: Wat is strategie?

Na het eerste marketingcollege begint de strategielijn van het vak. Strategie is een woord dat iedereen gebruikt maar weinig mensen precies kunnen omschrijven. Dit college geeft een werkdefinitie, laat zien dat strategie verschillende gedaanten heeft (Mintzberg), dat strategie op verschillende niveaus speelt en dat het uiteindelijk draait om concurrentievoordeel. Het verplichte artikel van Michael Porter (1996), What is Strategy?, hoort bij dit college. De strategiecolleges werden in het Engels gegeven; de Engelse vakterm staat steeds tussen haakjes.

Waarom strategie ertoe doet: Toyota en General Motors

Het college begon met de vraag waarom Toyota in dezelfde auto-industrie veel succesvoller werd dan General Motors. Dezelfde markt, dezelfde technologie, toch een heel ander resultaat. Het antwoord ligt in de keuzes die Toyota maakt. Opvallend is dat die keuzes vol schijnbare tegenstellingen zitten:

• Onhaalbare doelen stellen; gestaag groeien maar nooit tevreden zijn ("geen verandering is slecht").
• Zuinig zijn, maar flink investeren op cruciale punten.
• Een strikte hiërarchie, maar medewerkers mogen tegenspreken ("pick a friendly fight").
• Eenvoudige communicatie, maar complexe sociale netwerken zodat iedereen alles weet.
• Efficiënte productie, en tegelijk worden medewerkers gezien als kenniswerkers.
• Een cultuur van experimenteren en openheid over problemen; sterke waarden zoals "klant eerst, dealer tweede, wij derde".
• Extern: lokale aanpassing, allianties met leveranciers en zelfs concurrenten, en industriestandaarden herdefiniëren door langzaam te bewegen maar grote sprongen te maken.

De les: strategie is geen enkel plan maar een samenhangend patroon van keuzes, en dat patroon is moeilijk te kopiëren.

Wat is strategie? Een werkdefinitie

In de literatuur bestaan tientallen definities. Ze benadrukken elk een ander element:

• de lange-termijndoelen van een onderneming;
• het kiezen van een koers (courses of action);
• de toewijzing van middelen die nodig zijn om de doelen te halen;
• het patroon van beslissingen in een bedrijf;
• het belangrijkste beleid en de plannen om de doelen te bereiken;
• de economische en menselijke organisatie die het bedrijf wil zijn;
• het tot stand brengen van een fit tussen omgeving en organisatie.

Deze definitie combineert vier elementen. Een tentamenvraag die vraagt of strategie de doelen, het patroon van keuzes, de inzet van middelen of de omgang met de omgeving is, heeft daarom als antwoord: een combinatie van alle vier.

Porter vatte het samen in vier woorden: strategie gaat over anders zijn (strategy is about being different). Uiteindelijk draait strategie om concurrentievoordeel: het creëren en vasthouden van een voordeel, wat leidt tot waardecreatie en groei van het bedrijf.

Porter (1996): What is Strategy?

Het verplichte artikel van Porter maakt een scherp onderscheid tussen twee dingen die vaak verward worden.

• Operationele effectiviteit is dezelfde activiteiten beter uitvoeren dan concurrenten: sneller, goedkoper, met minder fouten. Denk aan lean productie of benchmarking. Dat is noodzakelijk, maar geen strategie: concurrenten kunnen best practices snel kopiëren, waardoor iedereen beter wordt en niemand een voordeel houdt.
• Strategische positionering is andere activiteiten uitvoeren dan concurrenten, of dezelfde activiteiten op een andere manier. Dat is de essentie van strategie.

Verdere kernideeën van Porter:

• Strategie vraagt om keuzes en trade-offs. Je moet ook kiezen wat je niet doet. Wie alles wil zijn voor iedereen, heeft geen strategie.
• Fit tussen activiteiten. Een sterke strategie bestaat uit activiteiten die elkaar versterken. Een systeem van passende activiteiten is veel moeilijker te kopiëren dan een losse activiteit.
• Positioneringen kunnen gebaseerd zijn op variëteit (een beperkt aanbod), op behoeften (alle behoeften van een bepaalde klantgroep) of op toegang (klanten die je op een bijzondere manier bereikt). Het bedienen van een duidelijk afgebakende klantgroep past bij de generieke focusstrategie.

Tentamenvraag uit het college: welke stelling is in tegenspraak met Porter? Antwoord: "operationele effectiviteit is genoeg voor een duurzaam concurrentievoordeel." Porter zegt precies het omgekeerde. Opvallend was dat in de collegepoll ruim de helft van de studenten de stelling over 'anders zijn' koos; lees de vraag dus goed: er wordt gevraagd naar de stelling die niet klopt.

Mintzbergs vijf P's van strategie

Henry Mintzberg laat zien dat het woord strategie op vijf manieren wordt gebruikt:

Bedoelde, gerealiseerde en emergente strategie

Mintzberg onderscheidt ook hoe strategie in de praktijk ontstaat:

• De bedoelde strategie (intended) is wat het management vooraf van plan is.
• Het deel dat ook echt wordt uitgevoerd, heet de doelbewuste strategie (deliberate).
• Het deel dat nooit van de grond komt, is de niet-gerealiseerde strategie (unrealized).
• Onderweg ontstaan ook nieuwe initiatieven die niet gepland waren: de emergente strategie (emergent).
• De gerealiseerde strategie (realized) is wat er uiteindelijk gebeurt: de doelbewuste strategie plus de emergente strategie.

Hoe doelbewust of emergent moet je zijn?

Dat hangt af van de omgeving. In het college scoorde je jezelf op zeven stellingen, zoals "veel concurrenten halen omzet met producten die vijf jaar geleden nog niet bestonden", "elk jaar komen er sterke nieuwe concurrenten bij", "de basistechnologie is de laatste vijf jaar sterk veranderd" en "marges op vroegere melkkoeien zijn sterk gedaald". Drie of minder keer eens: je werkt in een eenvoudige, stabiele omgeving. Vier of meer: een complexe, veranderende omgeving.

Strategie op verschillende niveaus

Kort gezegd: corporate strategie beantwoordt de wat-vraag (domain selection: in welke bedrijfstakken en markten zijn we actief?). Business strategie beantwoordt de hoe-vraag (domain navigation: hoe winnen we binnen die markt?) en bepaalt daarmee het concurrentievoordeel.

Generieke strategieën van Porter (1985)

Op business-niveau onderscheidt Porter twee dimensies: het soort voordeel (lage kosten of uniciteit) en de breedte van de markt (veel klantgroepen of één groep). Dat geeft vier posities:

Porter waarschuwde dat een bedrijf dat beide tegelijk probeert "stuck in the middle" raakt. Het college benadrukte echter dat het huidige bewijs suggereert dat de meest succesvolle bedrijven proberen beide te combineren.

Welke soorten concurrentievoordeel bestaan er?

Het college maakte concurrentievoordeel concreet met twee staafjes: de betalingsbereidheid van de klant (willingness to pay) en de kosten van het bedrijf. Het verschil tussen de twee is de waarde die gecreëerd wordt. Stel dat de gemiddelde concurrent een betalingsbereidheid van €10 haalt bij kosten van €5.

• Voordeelvoordeel (benefit advantage): het bedrijf haalt een hogere betalingsbereidheid, bijvoorbeeld €15, bij vergelijkbare kosten. Dit hoort bij differentiatie.
• Kostenvoordeel (cost advantage): het bedrijf haalt dezelfde betalingsbereidheid van €10 maar met lagere kosten, bijvoorbeeld €2. Dit hoort bij kostenleiderschap.
• Dubbel voordeel (dual advantage): beide tegelijk.
• Focusstrategie: een van beide voordelen, maar in een gekozen nichemarkt.

De kern: concurrentievoordeel is altijd relatief, het bedrijf ten opzichte van zijn concurrenten.

Bronnen van kostenvoordeel en differentiatievoordeel

Bij kostenleiderschap is het vaak de bedoeling dat lagere marges per product worden goedgemaakt door hogere verkoopvolumes. Dat is ook het antwoord op de oefenvraag hierover. Een strategie die zich richt op een duidelijk afgebakende klantgroep met specifieke wensen is geen kostenleiderschap maar een focusstrategie, en inspelen op een brede waaier aan klantwensen past bij differentiatie.

Voorbeeld: IKEA als patroon van keuzes

IKEA laat zien dat strategie geen tastbaar ding is maar een patroon van keuzes. IKEA kiest ervoor zich vooral op woninginrichting te richten, kiest voor enkele grote vestigingen per land (inzet van middelen) en kiest welke activiteiten het zelf doet en welke de klant doet (de klant monteert zelf). Al die keuzes dienen één doel: goedkoper zijn dan concurrenten en zo op lange termijn winst maken. Het patroon helpt bij nieuwe keuzes, omdat consistentie belangrijk is: een restaurant toevoegen past bij het concept (klanten blijven langer en een winkelbezoek wordt een uitje), een sportschool toevoegen niet. IKEA wordt daarnaast beschreven als een "curator van levensstijlen": hedendaags design, lage prijzen en een sterke merkbeleving.

Wanneer is een strategie goed? Vijf toetsen

1. Externe fit: de strategie past bij de omgeving.
2. Interne fit: de strategie past bij de middelen en capaciteiten van de organisatie.
3. Dynamische fit: de strategie is toekomstbestendig.
4. Concurrentievoordeel: als concurrenten beter zijn, word je vanzelf ingehaald.
5. Prestaties: als je geen winst maakt, heb je als bedrijf geen goede strategie.

Het college illustreerde dit met de smartphonemarkt: bij de introductie van de iPhone scoorde Apple op bijna elke factor (aanraakscherm, interface, apps, design) duidelijk hoger dan de gemiddelde fabrikant. Tegenwoordig liggen de lijnen veel dichter bij elkaar: concurrenten hebben ingehaald, en de dynamische fit vraagt voortdurend om vernieuwing.

Enkele kanttekeningen

• Omgevingen veranderen voortdurend; strategische analyse is dus een doorlopende oefening, en je leert meer als je hem ook voor concurrenten doet.
• Analyse kan op verschillende niveaus (product, vestiging, regio, project); lagere niveaus laten beter zien wat echt bijdraagt aan concurrentiekracht.
• Strategie is niet lineair: een analyse van middelen kan nieuwe succesfactoren opleveren, en succesfactoren veranderen weer de bedrijfstak.
• Eerlijkheid is essentieel: bedrijven hebben de neiging hun eigen sterktes te overschatten.