HC 11: SWOT, TOWS en businessmodellen

Dit college brengt alle analyses samen. De externe analyse (macro-omgeving en bedrijfstak) en de interne analyse (key success factors, resources en capabilities) komen bij elkaar in de SWOT, en de TOWS-matrix vertaalt die naar strategische opties. Daarna gaat het over de vraag hoe een bedrijf geld verdient: het businessmodel, het business model canvas en business model innovation. De McDelivery-opdracht hoort bij dit onderwerp.

Begin hier als dit nieuw voor je is

Intern en extern. Intern is wat het bedrijf zelf in de hand heeft (mensen, middelen, processen). Extern is wat van buiten komt (markt, concurrentie, wetgeving, trends).
Strategische fit. De mate waarin wat het bedrijf kan aansluit bij wat de omgeving vraagt.

Alles samenvoegen

In het model van Wilson leveren de omgevingsanalyse (kansen en bedreigingen), de middelenanalyse (kerncompetenties) en de managementanalyse (ideation) samen de strategische opties op. Een succesvolle strategie berust op een strategische fit tussen het bedrijf (doelen en waarden, middelen en capaciteiten, structuur en systemen) en de bedrijfstak (concurrenten, klanten, leveranciers). Twee fundamentele vragen:

Waar concurreren we? In welke bedrijfstakken en markten: diversificatie, integratie, overnames, nieuwe ondernemingen, toewijzing van middelen (corporate niveau).
Hoe concurreren we? Hoe bereiken we concurrentievoordeel binnen de bedrijfstak (business niveau).

SWOT: intern en extern samen

Element	Intern of extern	Omschrijving	Voorbeelden
Strengths (sterktes)	Intern	Iets waar de organisatie goed in is, of een kenmerk dat haar concurrentiekracht vergroot	Kerncompetenties, onderscheidende competenties
Weaknesses (zwaktes)	Intern	Iets wat de organisatie mist of slecht doet	Ontbrekende patenten, ontbrekende machines
Opportunities (kansen)	Extern	Positieve ontwikkelingen, trends en gunstige omstandigheden	Een groeiende vraag naar plantaardige producten
Threats (bedreigingen)	Extern	Negatieve ontwikkelingen, trends en ongunstige omstandigheden	Een nieuwe goedkope concurrent, strengere wetgeving

Een veelgemaakte fout is een interne zaak als kans op te schrijven ("we kunnen een nieuwe webshop bouwen"). Kansen en bedreigingen komen altijd van buiten; wat het bedrijf zelf doet of kan, is een sterkte, zwakte of strategische optie.

Problemen van de SWOT

SWOT is nuttig om een overzicht te krijgen van de interne en externe omgeving en om dat te vertalen naar strategische acties. Maar het model heeft problemen:

SWOT is een kanon: het wordt overal en voor alles gebruikt, vaak gedachteloos.
SWOT richt zich alleen op de huidige situatie.
Sterktes kunnen ook zwaktes zijn en kansen ook bedreigingen (denk aan Leonard-Barton: een kerncompetentie kan een kernbeperking worden).
Alle elementen krijgen hetzelfde gewicht.
Het invullen is vooral subjectief.

De TOWS-matrix

De TOWS-matrix helpt om verbanden te leggen. De naam benadrukt de externe omgeving (T en O eerst). Je koppelt sterktes en zwaktes aan kansen en bedreigingen, wat vier soorten strategische opties oplevert:

	Sterktes	Zwaktes
Kansen	S-O: gebruik sterktes om kansen te benutten	W-O: benut kansen om zwaktes te verhelpen
Bedreigingen	S-T: gebruik sterktes om bedreigingen af te weren	W-T: beperk zwaktes en vermijd bedreigingen

Uitgewerkt voorbeeld uit het college: een klein aannemersbedrijf, Van Bokkel.

Sterkte: veel ervaren vakmensen, veel kennis en expertise.
Zwakte: niet goed in het aantrekken van nieuwe klanten.
Kans: een mbo-opleiding wil samenwerken voor stageplaatsen.
Bedreiging: steeds meer goedkope buitenlandse zzp'ers.

Combinatie	Strategische optie
S-O	Een partnerschap aangaan met het mbo
S-T	Benadrukken dat de medewerkers gekwalificeerd zijn, als antwoord op goedkope concurrentie
W-O	Het bedrijf positioneren als erkend leerbedrijf, wat helpt bij het aantrekken van klanten
W-T	Stagiairs inzetten zodat korting kan worden gegeven

Wat is een businessmodel?

Een businessmodel is het organisatorische en financiële model van een bedrijf: hoe het bedrijf waarde creëert en levert aan klanten en de betalingen omzet in winst. Het beantwoordt vier vragen: wat bieden we aan, wie zijn de klanten, hoe maken en leveren we het, en hoeveel verdienen we eraan. Uit de McDelivery-opdracht: een businessmodel is de economische logica van zakendoen, en bestaat uit een waardepropositie (de waarde die wordt geleverd) en een operationeel model (de manier waarop waarde wordt gecreëerd).

Verandert het businessmodel van McDonald's door thuisbezorging via een partner? Nauwelijks. Er wordt nog steeds fastfood bereid en verkocht; de waardepropositie wordt hooguit iets breder (het eten komt naar je toe). De manier van werken verandert ook weinig: bezorgbestellingen zijn in te plannen en de bezorging is uitbesteed aan een partij die daar goed in is. Conclusie: een kleine uitbreiding van de waardepropositie, geen nieuw businessmodel.

Het businessmodel van McDonald's is productgericht en draait om schaalvoordelen: aandacht voor schaalbare processen, routines en werkcultuur; eenvoudige, gestandaardiseerde producten die wereldwijd verkocht worden; voorspelbare en dus beheersbare volumes, kwaliteit en kosten; efficiëntie, formele prestatiehiërarchieën, taakverdeling, routinisering van gespecialiseerde taken en teamwerk aan de toonbank.

Het business model canvas

Het business model canvas (Osterwalder en Pigneur) beschrijft een businessmodel in negen bouwstenen:

Bouwsteen	Vraag
Klantsegmenten	Voor wie creëren we waarde?
Waardepropositie	Welke waarde leveren we, welk probleem lossen we op?
Kanalen	Hoe bereiken en bedienen we klanten?
Klantrelaties	Welke relatie gaan we aan met elk segment?
Inkomstenstromen	Waarvoor betalen klanten, en hoe?
Kernmiddelen	Welke middelen zijn nodig?
Kernactiviteiten	Welke activiteiten zijn nodig?
Kernpartners	Wie zijn onze belangrijkste partners en leveranciers?
Kostenstructuur	Wat zijn de belangrijkste kosten?

Vergelijking in het college: een traditioneel taxibedrijf heeft als kernactiviteit ophalen en afzetten, als waardepropositie vervoer, nauwelijks een klantrelatie, de gemeente als partner (vergunningen), iedereen zonder vervoer als klantsegment, chauffeurs, auto's en brandstof als middelen en kosten, en 100% van elke rit als inkomsten. Uber verandert het model: de waardepropositie is gebruiksgemak en transparantie via de app, iedereen met een auto kan chauffeur zijn (partners in plaats van personeel), de kernmiddelen zijn IT en de app, het kanaal is internet, en Uber verdient een commissie van ongeveer 20% per rit. Uber hoeft zelf geen auto's te bezitten.

Vragen voordat je een businessmodel innoveert

Welke klantbehoefte gaat het nieuwe model vervullen?
Welke nieuwe activiteiten kunnen die behoefte vervullen?
Hoe kunnen die activiteiten op nieuwe manieren worden verbonden?
Wie moet de activiteiten uitvoeren, en welke nieuwe governance-afspraken zijn mogelijk?
Hoe wordt waarde gecreëerd voor elke stakeholder?
Welke verdienmodellen kunnen het businessmodel aanvullen?

Drie vormen van business model innovation

Vorm	Wat verandert er?	Voorbeeld
Inhoud (content)	Nieuwe activiteiten toevoegen, via voorwaartse of achterwaartse verticale integratie	Inditex (Zara) doet ontwerp, productie en winkels zelf
Structuur (structure)	Activiteiten op een nieuwe manier aan elkaar koppelen	Priceline.com, waar klanten zelf hun prijs voor een hotel of vlucht bieden
Governance	Veranderen wie een of meer activiteiten uitvoert	IKEA, waar de klant zelf het transport en de montage doet

Voor het tentamen

SWOT: S en W intern, O en T extern. Ken de vijf problemen van de SWOT.
TOWS: S-O, S-T, W-O, W-T. Kun je bij een casus de juiste combinatie aanwijzen (Van Bokkel)?
Businessmodel: wat, wie, hoe, hoeveel; waardepropositie plus operationeel model. McDelivery verandert het model nauwelijks.
De negen bouwstenen van het canvas; taxi versus Uber.
Drie vormen van business model innovation: inhoud (Inditex), structuur (Priceline), governance (IKEA).

Andere hoofdstukken van Inleiding Marketing en Strategie

Test jezelf met oefenvragen