HC 9: Strategisch HRM

HR is het derde onderdeel van de infrastructuur in het organisatiemodel, naast technologie en structuur. Zonder geschikte, gemotiveerde mensen komt geen enkele basisactiviteit van de grond. Dit college legt uit wat modern en strategisch HRM is, waarom het ertoe doet en hoe het HRM-proces verloopt: van HR-planning tot ontwikkeling. Bij de stof horen het online hoofdstuk over HRM uit het handboek van Clegg en collega’s (2024) en het hoofdstuk van Paauwe en Boon (2009) tot de paragraaf over een meer geavanceerde benadering van strategische fit.

Van personeelsbeheer naar modern HRM

Modern HRM is het doelgericht managen van personeel zodat de organisatie haar doelen kan halen. Managers hebben daarvoor menselijke vaardigheden nodig (samenwerken, communiceren, motiveren, richting geven, inspireren) en technische vaardigheden (vakkennis in een specialisme). Het handboek omschrijft HRM als het proces en de praktijk van het managen van werving, selectie, behoud en ontwikkeling van personeel, in een steeds complexere juridische en sociale omgeving, om de doelen van de organisatie te bereiken.

Strategisch HRM

Strategisch HRM (SHRM) richt de aandacht op de bijdrage van HRM aan de prestaties van organisaties: wat is de toegevoegde waarde van HRM? Daarvoor zijn ook conceptuele vaardigheden nodig: de richting bepalen waarin de organisatie zich ontwikkelt. De basisgedachte (Paauwe en Boon): organisaties met een bepaalde strategie hebben andere HR-praktijken nodig dan organisaties met een andere strategie.

Voorbeeld: Ryanair en Emirates. Ryanair voert een lagekostenstrategie. Het HR-beleid vraagt hard werken en lokt met extra’s als baanzekerheid en een vast werkschema. Emirates kiest voor een kwalitatief hoogwaardige ervaring. Het HR-beleid draait om excellentie, betrokkenheid en innovatie, ‘zorgen voor mensen’ en trots, met aantrekkelijke incentives. Dezelfde sector, totaal ander HRM, omdat de strategie verschilt.

Waarom HRM? Uitkomsten en context

Het college gebruikt de opbouw van het Harvard-model (Beer en collega’s, 1984):

• Situationele factoren (antecedenten): arbeidsmarkt, sociale wetgeving, vakbonden, demografie, bedrijfsstrategie, managementfilosofie, taaktechnologie.
• Belangen van stakeholders: aandeelhouders, management, werknemersgroepen, overheid, gemeenschap, vakbonden.
• HRM-beleid: keuzes over inspraak, instroom en doorstroom, beloning en werksystemen.
• HR-uitkomsten: de vier C’s: commitment, competenties, congruentie (overeenstemming tussen doelen van medewerkers en organisatie) en kosteneffectiviteit.
• Langetermijngevolgen: individueel welzijn, organisatorische effectiviteit en maatschappelijk welzijn.

Organisaties met modern of strategisch HRM hebben volgens het college minder verloop, hogere productiviteit en hogere omzet, met verschillen tot 30%. SHRM is een gedeelde verantwoordelijkheid: de top stuurt en inspireert, managers motiveren, ontwikkelen en geven kansen, HR-professionals ondersteunen, en medewerkers vragen zelf inspraak en ontwikkeling.

Paauwe en Boon (2009): strategisch HRM kritisch bekeken

Strategie heeft veel betekenissen. De klassieke, rationeel geplande benadering lijkt op een militaire aanpak: een bewust denkproces vanuit de rationeel-economische mens, verantwoordelijkheid bij de topman, een expliciet besluitvormingsproces en een strikte scheiding tussen formuleren en uitvoeren. Vroege SHRM-ideeën lijken daar sterk op. Mintzberg liet zien dat strategie meer betekent: een plan (bedoeld), een patroon (gerealiseerd), een list (ploy), een positie in de markt en een perspectief (de fundamentele manier van doen).

Whittingtons vier perspectieven, gekoppeld aan HRM:

Klassieke modellen. Het Harvard-model (zie boven) is situationeel, houdt rekening met stakeholders en kijkt naar welzijn naast prestaties; het is zowel beschrijvend als voorschrijvend. Het Michigan-model (Fombrun en collega’s) zoekt een strakke fit tussen strategie, structuur en HRM en introduceert de HR-cyclus: selectie, beoordeling, beloning en ontwikkeling, gericht op prestatie.

Strategische (verticale) fit. De afstemming tussen HR-praktijken en concurrentiestrategie. Schuler en Jackson koppelden de generieke strategieën van Porter (kosten, innovatie, kwaliteit) aan gewenste rolgedragingen en de HR-praktijken die die gedragingen versterken. Bij een innovatiestrategie horen bijvoorbeeld samenwerking, langetermijngerichtheid, risico nemen, variabele beloning en brede loopbaanpaden.

Outside-in en inside-out. De klassieke modellen redeneren van buiten naar binnen: de markt bepaalt de strategie, de strategie bepaalt HRM (vergelijk de contingentiebenadering). Met de resource-based view (Barney) kwam het omgekeerde: interne middelen die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren en niet te vervangen zijn, vormen de basis voor duurzaam concurrentievoordeel. De unieke kwaliteiten van medewerkers bepalen dan welke strategieën mogelijk zijn. Beide perspectieven zijn relevant. Samen met de AMO-theorie (abilities, motivation, opportunity) behoren contingentietheorie en RBV tot de meest gebruikte theorieën in SHRM-onderzoek.

Problemen met fit. Het idee van fit is overtuigend, maar empirisch is er weinig steun voor. Onderzoek vindt meer steun voor best practice (bepaalde HR-praktijken, zoals high performance work systems, werken overal beter) dan voor best fit (de effectiviteit hangt af van de context). Dat is vreemd, want HRM is sterk contextafhankelijk. Een verklaring: de meetinstrumenten schieten tekort. Strategie wordt gemeten met eenvoudige typologieën (Porter, Miles en Snow) die te statisch zijn; echte strategieën zijn complexer, en één bedrijf kan meerdere strategieën tegelijk hebben. Juist het unieke van een strategie, de bron van voordeel, valt buiten zulke typologieën.

Hard en soft HRM (Clegg et al., 2024)

Het handboek onderscheidt twee benaderingen, die grofweg overeenkomen met de Michigan-school (hard) en de Harvard-school (soft), en met McGregors Theory X en Theory Y.

Het handboek staat ook kritisch stil bij het begrip ‘human resources’: mensen worden zo een middel naast geld en machines, iets wat historisch is gebruikt om mensen als koopwaar te behandelen. Verder noemt het de realistic job preview: in de werving ook de minder leuke kanten van de baan laten zien. Dat zorgt voor een sterker psychologisch contract, minder verloop en hogere productiviteit.

Het HRM-proces

Het college ordent HRM in zes stappen: HR-planning, werving en selectie, prestatiebeheer, beoordeling, beloning en ontwikkeling.

1. HR-planning: zorgen dat het juiste aantal mensen (kwantitatief) en de juiste mensen (kwalitatief) op het juiste moment en de juiste plek zijn. Kwantitatief gebeurt dat met trendanalyse: gegevens uit het verleden gebruiken om de toekomstige behoefte te schatten. Kwalitatief gaat het om twee puzzelstukjes: wat vraagt de functie en wat biedt de persoon?

• Functiegericht: functieanalyse (analyse van de functie en de vereiste handelingen), functiebeschrijving (schriftelijk overzicht van wat iemand doet, hoe en waarom) en functieprofiel (minimale kwalificaties, zoals een diploma).
• Werknemersgericht: competentieprofiel (de competenties voor een rol) en competentie: een waarneembare eigenschap in de vorm van toegepaste kennis of gedrag die bijdraagt aan succesvol functioneren.

2. Werving en selectie. Werving is het opsporen en aantrekken van geschikte sollicitanten en hun aandacht vasthouden. Selectie is het doorlichten van sollicitanten zodat de juiste mensen worden aangenomen. Het proces heeft drie fasen: een deel van de populatie overtuigen te solliciteren, kandidaten geïnteresseerd houden en selecteren, en geselecteerden overtuigen het aanbod te aanvaarden. Employer branding is het promoten van de organisatie als werkgever, naast het merk voor klanten.

Selectie-instrumenten verschillen sterk in predictieve validiteit (hoe goed een instrument latere prestaties voorspelt, waarbij 1,0 perfect is):

Combineer je een intelligentietest met een persoonlijkheidstest, dan loopt de validiteit op tot maximaal 0,65 (incrementele validiteit). Opvallend: een gestructureerd interview voorspelt ruim twee keer zo goed als een ongestructureerd gesprek, en werkervaring en leeftijd zeggen bijna niets.

3 en 4. Prestatiebeheer en beoordeling horen in de praktijk vaak samen, in een cyclus van planningsgesprek, functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek.

• Prestatiebeheer (performance management): individuele prestatienormen opstellen, afgeleid van bedrijfsdoelen via team- en afdelingsdoelen. Voorbeeld: bedrijfsdoel marktuitbreiding, afdelingsdoel 10% meer verkoop, individueel doel 7% meer verkoop in regio X. De structuur beïnvloedt dit: in een sociotechnische structuur liggen teamdoelen meer voor de hand dan individuele doelen.
• Prestatiebeoordeling: via subjectief oordeel en/of objectieve gegevens tot waarderende uitspraken komen over kenmerken, gedrag of resultaten. Op basis van werkresultaat (output: wat heb je bereikt?), werkgedrag en competenties (input: hoe heb je het bereikt?) en interpersoonlijke relaties (transformatie: hoe was de samenwerking?).

Kritische noot: formele beoordelingscycli zijn vaak niet nodig om een organisatie te laten werken en geven medewerkers vaak een negatief gevoel (gebrek aan objectiviteit, oneerlijkheid, twijfel over de toegevoegde waarde). In sommige organisaties werkt het wel, vooral als ook input en houding meetellen en duidelijk is wat nodig is voor promotie. Een alternatief is Management 2.0: minder formele cyclus, meer informele, doorlopende coaching gericht op welzijn en het halen van doelen.

5. Beloning. De totale beloning (Milkovich en Newman) omvat financiële vormen, direct (basissalaris, verdienste, bonussen op korte en lange termijn) en indirect (verzekeringen, vakantie, diensten en toelagen), en relationele vormen (erkenning en status, werkzekerheid, leermogelijkheden, uitdagend werk).

6. Ontwikkeling. Klassiek ging het om een verticale loopbaan en status. Tegenwoordig staat de boundaryless career centraal, met nadruk op levenslang leren.