HC 4: Galbraith en Mintzberg

Waarom kiezen organisaties voor verschillende structuren? Jay Galbraith gaf in zijn klassieke artikel uit 1974 een helder antwoord: structuur is een manier om met informatie om te gaan. Hoe onzekerder een taak, hoe meer informatie er tijdens het werk verwerkt moet worden, en organisaties kiezen structuren om die informatiestroom te beheersen. In het tweede deel van het college komt Henry Mintzberg aan bod, die structuren ordent in een beperkt aantal configuraties. Beide auteurs zijn tentamenstof; de ‘tussendoortjes’ in het college (zoals het filmpje van Peter Hinssen) niet.

Uitgangspunt: taakonzekerheid en informatieverwerking

Neem weer de meubelmakerij: hout gaat erin, wordt gezaagd, geschuurd, geverfd, gevernist en afgeleverd. Twee dingen kunnen dat primaire proces verstoren:

• Taakonzekerheid: het aantal uitzonderingen en de analyseerbaarheid van het werk. Is het werk altijd hetzelfde of altijd uniek? Is het makkelijk of moeilijk om te weten hoe je tot de output komt? Taakonzekerheid kan in de tijd veranderen door de omgeving, door concurrentie en door nieuwe technologie. Die drie hangen vaak samen: telewerk bijvoorbeeld verhoogt de taakonzekerheid.
• Informatieverwerking: de coördinatie tussen mensen, horizontaal en verticaal. In een voorbeeld uit het college was een machine in 13 dagen te herstellen, maar door alle afstemming duurde het 51 dagen.

De kern van Galbraith: hoe onzekerder de taak, hoe minder je vooraf weet over planning en benodigde middelen, en hoe meer informatie er tijdens de uitvoering tussen mensen verwerkt moet worden. Het basiseffect van onzekerheid is dus dat de organisatie minder vooraf kan plannen en beslissen. Structuren verschillen omdat organisaties op verschillende manieren met deze informatieverwerking omgaan: door de capaciteit te verhogen of door de behoefte te verlagen.

Het mechanistische model

Een grote organisatie verdeelt de totale taak in gespecialiseerde deeltaken en moet die daarna weer integreren. Daarvoor heeft ze drie basismechanismen, die steeds meer onzekerheid aankunnen:

1. Regels en procedures (formalisatie): voor voorspelbare situaties ligt vooraf vast wat iedereen doet, zodat er geen overleg nodig is.
2. Hiërarchie: voor situaties zonder regel gaat de vraag omhoog naar het niveau waar het overzicht ligt (management by exception).
3. Doelen en subdoelen: in plaats van gedrag voor te schrijven, legt men de gewenste output vast en kiezen medewerkers zelf hoe ze die bereiken.

Het gevaar: hoe onzekerder de taak, hoe meer uitzonderingen, hoe vaker de hiërarchie moet beslissen, en hoe sneller die overbelast raakt. Bij nieuwe producten, nieuwe markten of nieuwe technologie kloppen de subdoelen niet meer en loopt de hiërarchie vast.

Vier ontwerpstrategieën

Als de onzekerheid te groot wordt, moet de organisatie kiezen. Galbraith noemt vier strategieën in twee groepen:

In het college wordt de zelfstandige taakeenheid gepresenteerd als het sociotechnische model (Galbraith zelf spreekt van multifunctioneel organiseren met self-contained tasks): de behoefte aan informatieverwerking blijft beperkt tot één cel, waardoor uitzonderingen lokaal worden opgevangen. De andere drie strategieën (buffers, verticale informatiesystemen, laterale relaties) worden behandeld als ontwerpstrategieën binnen het mechanistische model.

Rekenvoorbeeld buffers. In het college kost voorraad 20% van de voorraadwaarde per jaar. Bij een voorraad van €322.172 die met 50% wordt verhoogd, worden de jaarlijkse voorraadkosten 0,20 × (322.172 × 1,5) = €96.651,60. Buffers zijn dus vaak niet wenselijk.

Laterale relaties, van licht naar zwaar

1. Direct contact: twee managers die een probleem samen oplossen, informeel en proactief.
2. Liaisonrol (verbindingsrol): iemand krijgt er formeel een taak als communicator tussen twee afdelingen bij.
3. Taakgroep (task force): een tijdelijke groep met mensen uit verschillende afdelingen voor een probleem dat meerdere afdelingen raakt.
4. Team: een permanente horizontale groep voor terugkerende problemen. Vraag: wie heeft de leiding?
5. Integrerende rol: een formele functie (bijvoorbeeld productmanager) die de afstemming tussen afdelingen leidt.
6. Managerial linking role: een integrerende rol met eigen beslissingsmacht, bijvoorbeeld een eigen budget.
7. Matrixorganisatie: een combinatie van functionele en project- of productafdelingen, zonder eenheid van bevel: dubbele gezagslijn.

Dit zijn tussenoplossingen, met elk hun nadelen. Galbraith benadrukt dat de organisatie de goedkoopste strategie in haar context kiest. Kiest ze niet bewust, dan ‘kiest’ ze automatisch voor lagere prestaties: budget- en planningsoverschrijdingen werken dan als ongewild buffer. Hij noemt nog een mogelijke vijfde strategie: de omgeving zelf beïnvloeden met langetermijncontracten, coalities en strategische beslissingen.

Toepassing: IKEA

Een krantenbericht over IKEA België laat zien hoe taakonzekerheid ontstaat. Uit de omgeving: wereldwijde leveringsproblemen na de coronalockdowns, hoge inflatie, onzekerheid over het koopgedrag in een crisis. Uit de concurrentie en de markt: groei van online verkoop die vraagt om een andere inzet van personeel. Uit de technologie: zelfscannen, drones die voorraad meten en robots die ’s nachts pallets verplaatsen. IKEA reageerde onder meer met een kleiner assortiment en grotere bestellingen, wat een grotere buffer aan producten gaf.

Waarom Galbraith nog belangrijk is, en de kritiek

• Veel latere organisatietheorieën bouwen op zijn denkwijze voort; zijn ideeën worden gebruikt om matrixorganisaties te verdedigen en liaisons aan te stellen (bijvoorbeeld bij politie, defensie en veiligheidsregio’s).
• Andere stromingen, zoals de sociotechniek, denken er heel anders over: liaisons voegen afstemming toe in plaats van de oorzaak van de afstemmingsbehoefte weg te nemen.
• Kwaliteit van de arbeid: het mechanistische model werkt met veel hiërarchie en formalisatie, dus met weinig regelcapaciteit (de mate waarin medewerkers zelf mogen bepalen hoe ze aan de eisen voldoen). De sociotechniek geeft juist autonomie en verantwoordelijkheid. Hoge eisen bij lage regelcapaciteit leiden tot stress.
• Voor bedrijfskundigen biedt Galbraith een goed overzicht: verschillende structuren hebben verschillende effecten, dus je moet ze bewust tegen elkaar afwegen.

Mintzberg: structuur als configuratie

Henry Mintzberg (ingenieur, promoveerde aan MIT, hoogleraar aan McGill) beschrijft een organisatie met vijf onderdelen: de strategische top, het middenkader, de uitvoerende kern, de technostructuur (analisten die werk standaardiseren) en de ondersteunende staf. Later voegde hij de ideologie (normen en waarden) toe. Structuur is een configuratie van deze onderdelen, met telkens een dominant onderdeel en een dominant coördinatiemechanisme. Welke configuratie ontstaat, hangt af van omgeving, kenmerken en leeftijd van de organisatie. Mintzberg wordt in het vak gezien als voorbeeld van verklarend (configurationeel) theoretiseren.

Toepassing: een bedrijf als Netflix, met weinig formele regels, veel vrijheid en open tegenspraak, lijkt het meest op een innovatieve organisatie en heeft daarmee een eerder organische dan mechanische structuur (de begrippen mechanisch en organisch komen uit HC8, Burns en Stalker).