HC 11: Innovatie en verandering

Innovatie en verandering lijken vanzelfsprekend goed, maar ze staan op gespannen voet met management en organisatie. Management wil bestaande activiteiten beheersen, routiniseren en voorspelbaar maken; innovatie en verandering ondermijnen juist bestaande controlesystemen en planningen. Het college noemt innovatiemanagement en verandermanagement daarom bijna een tegenspraak in termen. Dit hoofdstuk bespreekt theorieën over innovatie als proces en als uitkomst, de klassieke veranderbenadering van Lewin, vier manieren om naar verandering te kijken (Van de Ven en Poole) en het artikel van Tsoukas en Chia (2002). Bij de stof hoort hoofdstuk 11 van het handboek.

Begrippen

• Verandering: de overgang van de ene toestand naar een andere, bijvoorbeeld van interne processen en routines of van de producten en diensten die een organisatie levert.
• Innovatie: het implementeren van een nieuw of aanzienlijk verbeterd product, dienst of manier van werken.

Van de Ven en Poole: de innovation journey (verklarend)

In het Minnesota Innovation Research Program volgden ongeveer 15 hoogleraren en 19 promovendi uit verschillende faculteiten veertien technologische, product-, proces- en administratieve innovaties in de publieke en private sector, van het eerste idee tot invoering of stopzetting. Het was een longitudinale studie met als doel een procestheorie: de volgorde van stappen verklaren waarin een idee wordt omgezet en ingevoerd, en paden vinden die vaker tot succes leiden.

1. Initiatie: toevallige gebeurtenissen stapelen zich op (nieuwe technologie, een nieuwe manager, verlies van marktaandeel) tot een ‘schok’. Er worden plannen gemaakt om middelen en legitimiteit te verwerven.
2. Ontwikkeling: meerdere uiteenlopende paden die divergeren en weer convergeren naar een voorkeursrichting. Euforie en motivatie wisselen af met frustratie, tegenslagen en fouten. Politieke steun van de top is nodig.
3. Implementatie: nieuw en oud integreren en aanpassen aan de lokale situatie, monitoren en evalueren, en opnieuw onderhandelen over de vraag of het een succes is.

Wat innovatie niet is: een makkelijk te managen, stapsgewijs, lineair proces met trial-and-error in een stabiele omgeving. Maar ook geen toevallige, ongeplande, onvoorspelbare gebeurtenis die je niet kunt managen. Wat het wel is: een complex, niet-lineair proces waarin managers de interne omstandigheden scheppen die de kans vergroten dat de reis lukt.

Leiderschap: bij eenvoudige taken past hiërarchische macht; bij complexe, ambigue innovatie is een pluralistische leiderschapsstructuur nodig, omdat er verschillende perspectieven nodig zijn. Vier rollen: sponsors (topmanagers die middelen toewijzen), mentoren (ervaren begeleiders), critici (die het team met de voeten op de grond houden) en leiders (die de innovatie door de organisatie loodsen en obstakels oplossen).

Powell (1990): netwerken en platforms (verklarend)

De positie van een bedrijf in een netwerk bepaalt zijn vermogen om te innoveren. Innovatie wordt voor een groot deel in netwerken georganiseerd, niet alleen via de markt of binnen één organisatie, omdat informatie in netwerken beter stroomt. Succesvolle innovatie hangt ook samen met een platform: een zich ontwikkelend ecosysteem van verbonden onderdelen waarop verschillende partijen nieuwe producten en diensten maken, zodat een idee een groot publiek kan bereiken.

Chesbrough (2003): open innovatie (ontwerpkundig)

Organisaties moeten open staan voor externe kennisbronnen: lead users, leveranciers, concurrenten, het online publiek en universiteiten. Dat vermindert ook de spanning tussen R&D (technologische kennis) en marketing (marktkennis). Maar openheid geeft nieuwe spanningen: de paradox van openheid. Organisaties moeten leren omgaan met relatieve openheid: zich concentreren op waar ze goed in zijn en nieuwe informatie filteren. Chesbrough geeft design proposities om te beginnen: de recente innovatieactiviteiten in kaart brengen; het huidige bedrijf versterken met een innovatie-roadmap (gaten vullen, blinde vlekken vinden, technologie met externe experts beoordelen, externe technologie in licentie nemen, start-ups financieren); en nieuwe business laten groeien (spelen met eigen technologie, het beste verdienmodel zoeken, het innovatieproces versnellen, universitair onderzoek benutten, met behoud van eigen R&D).

Christensen (1997): het innovator’s dilemma (ontwerpkundig)

Goed management kan juist het grootste obstakel voor innovatie zijn en uiteindelijk een eerder succesvol bedrijf ten val brengen. Disruptieve technologieën presteren in eerste instantie slechter dan bestaande producten, dus gevestigde bedrijven investeren er niet in: hun beste klanten vragen er niet om. Als de markt groot genoeg is geworden, is instappen te duur of te laat. Beproefde marketing- en planningsinstrumenten werken onder die omstandigheden niet. Zijn richtlijnen: geef de verantwoordelijkheid voor disruptieve technologie aan een eenheid wier klanten die technologie nodig hebben; stem de omvang van de eenheid af op de omvang van de markt; ontdek nieuwe, opkomende markten; en breng de vermogens én onvermogens van je organisatie in kaart.

Schumpeter (1942): creatieve destructie (verklarend)

Product- en procesinnovaties komen in golven en gaan gepaard met het ‘vernietigen’ van de vorige innovatie. S-curves beschrijven de ontwikkeling: een nieuwe technologische standaard komt op, volgt een pad van stapsgewijze verbeteringen, vlakt af, en een radicale doorbraak start een nieuwe curve.

Murray, Caulier-Grice en Mulgan (2010): sociale innovatie (ontwerpkundig)

Sociale innovatie: nieuwe ideeën (producten, diensten, modellen) die zowel in sociale behoeften voorzien als nieuwe relaties en samenwerkingen creëren. Ze beschrijven zes stappen van probleem en idee naar systeemverandering, het uiteindelijke doel van sociale innovatie.

Lewin: geplande verandering (interpretatief en ontwerpkundig)

Kurt Lewin (1890 tot 1947) vluchtte in 1933 uit Duitsland naar de Verenigde Staten, werkte aan Cornell en Iowa, richtte het onderzoekscentrum voor groepsdynamica aan MIT op en was medeoprichter van het Tavistock Institute en het tijdschrift Human Relations. Hij wilde sociale conflicten oplossen door mensen te helpen leren en hun waarneming van de wereld te herstructureren, en zag democratische waarden als cruciaal. Bekend is zijn uitspraak dat er niets zo praktisch is als een goede theorie. Hij legde de basis voor de planned change-benaderingen die het denken over verandering nog steeds domineren. Vier onderzoekslijnen:

• Veldtheorie: individueel gedrag is een functie van de groepsomgeving, het ‘veld’. Elke verandering of stilstand komt voort uit verschuivingen in de krachten in dat veld.
• Groepsdynamica: verandering moet zich richten op groepsgedrag (normen, rollen, interacties, socialisatie), niet op losse individuen.
• Actieonderzoek: verandering vraagt actie, in een cirkel van plannen, handelen en onderzoeken wat de acties opleverden.
• Driestappenmodel: verandering is vaak van korte duur; het groepsleven valt snel terug. Duurzaamheid moet daarom in het doel zitten.

Het driestappenmodel:

1. Unfreezing: gedrag rust op een quasi-stationair evenwicht van drijvende en remmende krachten. Dat evenwicht moet worden verstoord.
2. Moving: ontdooien geeft motivatie, maar nog geen richting. Via actieonderzoek (onderzoek, actie, meer onderzoek) beweegt de groep met vallen en opstaan.
3. Refreezing: de groep stabiliseren op een nieuw evenwicht. Het nieuwe gedrag moet passen bij de rest van het gedrag, de persoonlijkheid en de omgeving, anders volgt een nieuwe ronde van teleurstelling.

Kotter, een van de invloedrijkste veranderdenkers, bouwt hierop voort met acht valkuilen. Bij unfreezing: geen gevoel van urgentie, geen krachtige leidende coalitie, geen heldere visie en te weinig communicatie van die visie. Bij moving: obstakels niet wegnemen en kleine successen niet systematisch vieren. Bij refreezing: te vroeg de overwinning uitroepen en veranderingen niet in de cultuur verankeren.

Van de Ven en Poole (1995): vier kijken op verandering

Tsoukas en Chia (2002): organizational becoming

Traditionele benaderingen van verandering gaan uit van stabiliteit, routine en orde. Verandering wordt daardoor als uitzondering behandeld. Tsoukas en Chia willen verandering beschrijven als de normale toestand van het organisatieleven. Hun centrale vraag: hoe moeten organisaties eruitzien als verandering de werkelijkheid zelf vormt? Ze spreken daarom van organizational becoming.

Synoptische en performatieve verklaringen. Het meeste onderzoek geeft synoptische verslagen: verandering als afgerond voorval, van buitenaf bekeken, meestal als fasemodel waarin de organisatie op verschillende momenten verschillende toestanden heeft (van A naar B). Dat levert nuttige momentopnamen op, maar zegt te weinig over hoe je feitelijk van A naar B komt: hoe plannen in de praktijk worden vertaald en daardoor veranderen. Geïnspireerd door procesfilosofen als Bergson en James stellen ze een performatief model voor, waarin de ervaringen, handelingen en interacties van mensen in concrete situaties centraal staan en verandering voortdurend uit die interacties voortkomt (improvisatie).

Kernstellingen.

• Verandering is het opnieuw weven van het web van overtuigingen en gewoonten van actoren om nieuwe ervaringen uit interacties een plek te geven. Omdat mensen steeds proberen zin te geven aan de wereld en coherent te handelen, is verandering inherent aan menselijk handelen.
• Organisatie is een secundaire prestatie, in twee betekenissen. Ten eerste is organisatie een poging de inherente stroom van handelen te ordenen en op doelen te richten, door bepaalde cognitieve categorieën te generaliseren en te institutionaliseren. Ten tweede is organisatie een patroon dat uit verandering ontstaat. Organisatie probeert verandering in te dammen, maar wordt er tegelijk door voortgebracht.
• Zelfs routines, ogenschijnlijk het stabielste deel van een organisatie, zijn volgens Feldman ‘emergente prestaties’ die bij elke uitvoering een beetje veranderen. Een organisatie legt de betekenis van haar categorieën vast, maar heeft daar nooit volledige controle over: mensen passen ze aan lokale omstandigheden aan.

Ze onderbouwen dit met etnografisch werk, onder andere van Orlikowski over geïmproviseerde verandering bij de invoering van technologie (vergelijk HC7). Het performatieve model vult synoptische modellen aan; het laat zien hoe verandering ontspringt uit acties en interacties. Wat er niet bij past: het weergeven van patronen op losse momenten in de tijd, want dat is juist de synoptische blik.