HC 3: Structuur

Structuur is het eerste onderdeel van de infrastructuur dat diep wordt uitgewerkt. Het college beantwoordt drie vragen: wat is structuur precies (specialisatie en hiërarchie), hoe dachten de klassieke theoretici erover (Taylor, Ford, Weber) en welke alternatieven bestaan er (sociotechniek, totalitaire institutie, M-structuur, matrix, hybride vormen)? Op het tentamen moet je een case kunnen koppelen aan een structuurtype en de voor- en nadelen kunnen beargumenteren.

Definitie: structuur bestaat uit specialisatie en hiërarchie

Structuur is de manier waarop taken zijn gedefinieerd en ten opzichte van elkaar zijn gekoppeld. Er zijn twee deelaspecten, die elk hoog of laag kunnen scoren:

• Specialisatie heeft vooral invloed op de taken in het primaire proces. Het primaire proces wordt opgedeeld in kleine deeltaken. Bij een meubelmakerij: verkopen, zagen, schuren, verven, vernissen, afleveren. Hoge specialisatie betekent dat iedere medewerker één zo’n stap doet.
• Hiërarchie heeft vooral invloed op operationeel regelen, het zorgen voor voorwaarden en het stellen van doelen. Hiërarchie gaat over beslissen, en dus over macht en het sturen van gedrag: wat is belangrijk (agenderen), wat niet, wat moet er gebeuren. Er zijn verwachte beslissingen (dagelijks, eenvoudig, verwijzen naar eerdere besluiten) en onverwachte beslissingen (nieuw, complex, ongewoon).

De formele macht- en beslisstructuur ligt vast in de organisatiestructuur, maar er is altijd ook een informele structuur: wie werkelijk met wie overlegt en wie echt invloed heeft. Een organigram geeft daarom nooit de volledige structuur weer: het toont afdelingen en gezagslijnen, maar niet hoe taken in het primaire proces precies verdeeld en gekoppeld zijn, en niet de informele kant.

Bewerkingsgericht of ordergebonden

Specialisatie kun je op twee manieren groeperen:

• Bewerkingsgericht (functioneel): medewerkers met dezelfde bewerking zitten bij elkaar. Alle lakkers in één afdeling, alle monteurs in een andere. In de zorg: huisarts, ziekenhuis, thuiszorg, fysiotherapeut en psycholoog als losse schakels; binnen het ziekenhuis spoed, radiologie, anesthesie, chirurgie, orthopedie.
• Ordergebonden (productgericht, stroomsgewijs): een groep doet alle bewerkingen voor één product, klantgroep of order. Een team bouwt een compleet automodel; een zorgteam begeleidt een patiëntgroep van begin tot eind.

Het Volvo-voorbeeld uit het college: in de fabriek in Kalmar werkten 28 teams in kleine werkplaatsen aan een volledige functie van de auto. De teams planden hun eigen werk, verdeelden de taken en varieerden hun tempo. De fabriek kostte ongeveer 10% meer dan een gewone lopende-bandfabriek, bij gelijke productiekosten per auto; de verwachting was dat lager verzuim en verloop die meerkosten terugverdienden.

Uitgewerkt voorbeeld (revalidatiecentrum): een centrum is opgedeeld in fysiotherapie, ergotherapie en psychologie (bewerkingsgericht). Elke patiënt komt bij alle drie, maar amputatiepatiënten en neurologische patiënten hebben heel andere behoeften. De afstemming tussen de afdelingen loopt vast. Een ordergebonden indeling, met een multidisciplinair team per patiëntgroep (een team voor amputaties, een team voor neurologie, elk met eigen fysio, ergo en psycholoog), verlaagt de behoefte aan afstemming tussen afdelingen, omdat de afstemming binnen het team plaatsvindt.

De klassieke theorieën

Scientific management (Taylor, 1911). Frederick Taylor was een Amerikaanse werktuigbouwkundig ingenieur, geïnspireerd door Adam Smiths arbeidsdeling en het beeld van de mens als rationeel-economisch wezen (homo economicus). Scientific management is het gebruik van wetenschappelijke methoden om ‘de beste manier’ voor een taak vast te stellen. Vier principes:

1. bepaal met wetenschappelijke methoden de efficiëntste werkwijze;
2. selecteer de beste man voor de taak, train en ondersteun hem;
3. scheid uitvoering (arbeiders) van coördinatie en controle (management): scheiding van denken en doen;
4. controleer de prestaties.

Taylor gebruikte veldstudies met een quasi-experimenteel ontwerp: tijdstudies (hoe kan een taak zo snel mogelijk?) en bewegingsstudies (hoe voer je een beweging zo efficiënt mogelijk uit?).

Fordisme (Ford, 1913). Henry Ford paste het taylorisme toe op de gestandaardiseerde lopende band: een vast en gespecialiseerd takenpakket, managers die controleren, formalisering van taken en rollen, en voor ‘goede’ werknemers een behoorlijk loon.

Bureaucratie (Weber, 1922). Max Weber was een Duitse socioloog, econoom en filosoof. Zijn centrale idee is autoriteit, waarvan hij drie typen onderscheidt: charismatisch (persoonlijke aantrekkingskracht), traditioneel (gewoonte en traditie) en rationeel-legaal (rationeel opgestelde regels). Weber zag militaire discipline als model voor de moderne fabriek. Zijn principes komen neer op sterke specialisatie, sterke hiërarchie en sterke formalisatie. Bureaucratie is een organisatievorm met arbeidsdeling, strikte hiërarchie, formalisatie en onpersoonlijke werkrelaties. Belangrijk: Weber beschreef een ideaaltype, een theoretische zuivere vorm, geen beschrijving van één echte organisatie.

Uitgewerkt voorbeeld: De Sandwicholoog volgens de klassieke school

Stel dat je met zes vrienden een broodjeszaak opzet volgens Taylor en Weber: maximale specialisatie en centralisatie. Dan krijg je bijvoorbeeld één persoon die bestellingen opneemt, één die brood snijdt, één die beleg aanbrengt, één die inpakt, één die afrekent, één die schoonmaakt, en één manager die plant en controleert. Gevolgen: bij een stabiele, voorspelbare vraag naar standaardbroodjes gaat het snel en efficiënt. Maar een klant met een afwijkende wens loopt vast, er zijn veel overdrachtsmomenten en niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. De kwaliteit van de arbeid daalt: korte, repeterende taken, weinig zeggenschap, weinig leerkansen. Toch bestaan zulke organisaties nog, bijvoorbeeld fastfoodketens en distributiecentra.

Alternatieven voor de klassieke bureaucratie

Het college bespreekt vijf vormen. De sociotechnische structuur is grofweg het tegenovergestelde van een bureaucratie; de totalitaire institutie is een doorgeschoten bureaucratie; M-structuur en matrix zijn hybride tussenvormen.

1. Sociotechnische structuur. Specialisatie: van één taak per persoon naar multidisciplinaire teams die per product of klantvraag werken (ordergebonden). Elk team heeft bijvoorbeeld eigen marketing, verkoop, inkoop en productie voor zijn product; de taakvariatie per team stijgt. Hiërarchie: denken en doen blijven bij elkaar; autonomie en zeggenschap verschuiven van de manager naar het team en het individu. Voordelen: meer betrokkenheid, meer probleemoplossend vermogen, meer flexibiliteit. Nadelen: stijgende werkdruk door meer verantwoordelijkheid, het risico van gebrekkige teamcohesie of juist van ja-knikkers, en de vraag of je nog een leider nodig hebt. Google ontdekte met Project Oxygen dat goede managers wel degelijk verschil maken. Buurtzorg (wijkverpleging in kleine zelfsturende teams) en een ‘teamschool’ waar lerarenteams verantwoordelijk zijn voor een vaste leerlingengroep zijn voorbeelden.

2. Totalitaire institutie. De nadelen van de bureaucratie uitvergroot: doorgedreven hiërarchie, voortdurende (technologische) bewaking, geen persoonlijke vrijheid, alles strikt voorgeschreven, een sterke leider. Toezicht is zowel verticaal (afwijken van normen wordt van bovenaf gezien) als horizontaal (collega’s controleren elkaar). Het beeld is het panopticum: een gebouw waarin bewakers iedereen kunnen zien zonder dat de bewaakten weten wanneer. Gevangenissen zijn het klassieke voorbeeld; een kleinschalig detentiehuis met persoonlijke begeleiding is juist een sociotechnisch alternatief.

3. M-structuur (multidivisionele structuur). Specialisatie: centrale ondersteunende diensten plus divisies per product of regio; groei door specialisatie. Hiërarchie: sterke controle op output vanuit het hoofdkantoor, terwijl beslissingen naar de lokale divisies worden gedelegeerd. Vooral te vinden bij grote multinationals. Een gedeeld dienstencentrum voor financiën, HR en inkoop voor alle onderdelen in een regio past in dit beeld.

4. Matrixstructuur. Als je niet kunt kiezen, leg je twee structuren over elkaar: dubbele specialisatie (functioneel én naar product of dienst) en dubbele hiërarchie (elke medewerker heeft een functionele baas én een product- of projectbaas). Voordelen ten opzichte van de bureaucratie: meer communicatie, meer informatieverwerking, flexibele inzet van mensen en middelen, mogelijk een hogere kwaliteit van arbeid. Nadelen: onoverzichtelijkheid, getouwtrek tussen leidinggevenden, meer werkdruk, veel afhankelijkheden en een moeilijke planning. Het college noemt dat ‘flexotisch’: flexibel én chaotisch.

5. Hybride structuur. Weber werkte met ideaaltypen. In de praktijk zijn weinig organisaties een zuivere bureaucratie of zuiver sociotechnisch; de meeste hebben kenmerken van beide.

Empowerment en toezicht (Clegg, hoofdstuk 8)

De voorgeschreven pagina’s uit het handboek gaan over empowerment: macht overdragen aan medewerkers via zelfsturende teams en meer autonomie. Het handboek waarschuwt dat empowerment vaak samengaat met nauwer toezicht: teams controleren elkaar (horizontaal toezicht) en technologie registreert prestaties. Dit thema werkt door in de colleges over technologie (Sewell) en macht.