HC 8: Cultuur, waarden en normen

"Bij ons doen we het zo": cultuur lijkt een vanzelfsprekend begrip, maar het is een van de meest omstreden begrippen in de sociale wetenschap. Dit hoofdstuk behandelt organisatiecultuur volgens Wilson (hoofdstuk 11), de theorie van menselijke waarden van Schwartz (1994) en het verschil tussen waarden en normen uit de derde werkgroep. De kernvraag is of cultuur kan worden gemanaged. Functionalistische auteurs en adviseurs zeggen ja; kritische onderzoekers zijn sceptisch en laten zien hoe cultuur samenhangt met controle, gender en ras.

Definities van cultuur

• Deal en Kennedy: "de manier waarop we de dingen hier doen".
• Hofstede: de collectieve programmering van de geest die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere.
• Schein: een patroon van gedeelde basisaannames dat een groep heeft ontwikkeld terwijl ze leerde omgaan met problemen van externe aanpassing en interne integratie, dat goed genoeg werkte om als geldig te worden beschouwd, en dat daarom aan nieuwe leden wordt aangeleerd als de juiste manier van waarnemen, denken en voelen.
• Geertz ziet culturen als webben van betekenis, voortdurend gecreëerd door wie erin leeft.

Cultuur wordt gezien als alomtegenwoordig, gelaagd en sociaal geconstrueerd. Opvallend: organisaties met hetzelfde doel en dezelfde regels hebben toch vaak een heel eigen cultuur, zoals de verschillende ziekenhuisregio's in de Britse NHS.

De niveaus van cultuur

Kritiek op Schein (Collins): hij suggereert dat normen en waarden vaste sjablonen zijn die niet veranderen. In werkelijkheid zijn ook onbewuste aannames dynamisch: ze evolueren doordat mensen regels onderhandelen en oprekken. Culturen zijn dus niet onveranderlijk en kunnen ook verdwijnen. Grint vergelijkt cultuur met een zwart gat: hoe dichterbij je komt, hoe minder licht erop valt.

Een vergelijkbaar en veelgebruikt model is de "ui" van Hofstede, met van buiten naar binnen symbolen (woorden, gebaren, voorwerpen), helden (voorbeeldfiguren), rituelen (collectieve activiteiten) en in de kern waarden. In een casus herken je het niveau aan wat er wordt uitgedrukt: een leidinggevende die zegt "we verwachten dat je weinig print, want verantwoord omgaan met het milieu vinden we belangrijk" benoemt een waarde en de bijbehorende norm, geen symbool, artefact of ritueel.

Cultuur kun je ook lezen in metaforen die organisaties gebruiken: de organisatie als machine, als brein, als organisme, als familie of clan (zoals het fietsenmerk Raleigh, met loyaliteit, lange dienstjaren en "eigen hout kweken"), of slankheidsmetaforen bij reorganisaties ("corporate liposuction", een "anorectische" organisatie).

Leidt een sterke cultuur tot betere prestaties?

Vanaf eind jaren zeventig werd cultuur gezien als sleutel tot succes. Deal en Kennedy claimden dat een sterke cultuur per werknemer een tot twee productieve uren per dag kon opleveren. Peters en Waterman (adviseurs bij McKinsey) beschreven "excellente" bedrijven met een gedeelde cultuur: actiegerichtheid, nabijheid tot de klant, innovatie en het belonen van gewenst gedrag. Japanse successen werden toegeschreven aan nationale en bedrijfscultuur (Ouchi). Dit is de functionalistische visie: cultuur is een variabele die het management kan manipuleren en controleren. De ideale werknemer heeft de doelen en waarden van de organisatie verinnerlijkt en heeft geen strakke controle meer nodig: normatieve controle.

Het verhaal van Deal en Kennedy over een bestuursvoorzitter die eiste dat er "volgende maandag een cultuur geïnstalleerd" moest zijn, terwijl ze net hadden uitgelegd dat elke organisatie al een cultuur heeft, laat zien hoe onduidelijk het begrip is.

Kan cultuur worden gemanaged? De kritiek

• Het is onduidelijk of de "excellente" bedrijven hun cultuur bewust maakten of dat die spontaan ontstond. Het onderzoek van Peters en Waterman was methodologisch zwak.
• Wilmott ziet cultuurmanagement als een intens en effectief middel van overheersing, gericht op controle meer dan op winst.
• Culturen zijn niet unitair: er zijn subculturen en zelfs tegenculturen die met elkaar concurreren. Volgens Hofstede delen leden van een organisatie niet per se dezelfde waarden.
• Smircich: een organisatie kan alleen veranderen wat ze heeft (beloningssystemen, missie, imago), niet wat ze is (de gedeelde waarden die uit ervaringen voortkomen).
• Pogingen tot cultuurverandering lopen onvoorspelbaar. Harris en Ogbonna vonden dat werknemers nieuwe waarden soms echt of instrumenteel overnamen, maar meestal ambivalent reageerden, de verandering herinterpreteerden of saboteerden. Elke paar maanden een nieuw pakket "zo gedragen we ons deze maand" werd belachelijk gemaakt. Een afdeling kaapte "empowerment" om duizenden managers te schrappen.
• Werknemers zijn geen passieve objecten: ze accepteren, ontkennen, herinterpreteren, conformeren of rebelleren.

Voorbeelden uit Wilson laten zien dat "cultuur" vaak over controle en uitsluiting gaat. Bij Consultancyco werd een "werk hard, feest hard"-cultuur bewaakt door een cultuurmanager; wie niet meedeed aan de sociale activiteiten of kritiek had werd ontslagen, en vrijwel alle werknemers waren wit, man en tussen 20 en 40, net als de oprichters. Kunda beschreef een technologiebedrijf dat zijn cultuur met eindeloze herhaling van slogans en familiebeelden inprentte, waardoor werknemers steeds meer betrokken raakten maar ook hun privacy verloren. In supermarkten werd een glimlach voorgeschreven; Ogbonna en Wilkinson laten zien dat dit veranderingen in gedrag zijn ("ik lach omdat het moet"), niet in waarden. Bij een verzekeraar ontstond na een reorganisatie een macho-cultuur van lange uren, waarin managers jasjes over hun stoel lieten hangen om aanwezig te lijken.

Een benadering die cultuur beschrijft in plaats van voorschrijft, kijkt naar de diepere structuur: Barley liet zien hoe de handelingen van uitvaartondernemers (ogen sluiten, kamer luchten, het lichaam laten lijken op slaap) samen een cultuur vormen die de dood natuurlijk laat lijken. In slachthuizen bepaalden de mannen zelf het tempo en de taakverdeling, met een informele hiërarchie van de snelste werkers, wat de invloed van het management beperkte.

Een stelling als "bij HEMA staat de klant centraal, dus streeft HEMA naar een cultuur waarin zo goed mogelijk aan de verwachtingen van de klant wordt voldaan" beschrijft een functionalistische benadering: cultuur als middel voor organisatiedoelen.

Nationale cultuur: Hofstede en de kritiek

Hofstede gebruikte enquêtes onder IBM-medewerkers in tientallen landen en onderscheidde vijf dimensies van nationale cultuur:

Kritiek: het is een poging het onmeetbare te meten; vragenlijsten veronderstellen dat je de relevante dimensies al kent; nationale steekproeven uit één bedrijf (vooral verkoop en marketing) zijn niet representatief; er werd uitgegaan van één uniforme IBM-cultuur. In HC 4 zag je de kritiek van Banerjee: de Chinese promovenda die dacht dat de managers "fout" waren omdat ze niet pasten in de dimensies, illustreert hoe een universeel gepresenteerd model performatief en eurocentrisch werkt.

Cultuur, gender en ras

Organisatieculturen zijn niet genderneutraal: ze zijn gegenderd (Gherardi). Culturen bepalen wat bij welk gender hoort, tot aan uiterlijk toe (een vrouwelijke manager met lang loshangend haar valt "uit de toon"). Vrouwelijke pioniers in mannenberoepen vertelden verhalen van een buitenstaander in een vreemde cultuur, als gast in een vriendelijke of als marginale figuur in een vijandige cultuur. British Airways bouwde in zijn beeldvorming lange tijd op de heldhaftige mannelijke piloot en de aantrekkelijke stewardess en nam pas laat vrouwelijke piloten aan. In de politie bestond een "cop culture" met seksistische en racistische humor waarin vrouwen het moesten "uitzitten". Mannen domineren gesprekken: ze onderbreken vaker, ook als de vrouw een hogere functie heeft. De computercultuur wordt gezien als mannelijk en asociaal, wat vrouwen afschrikt.

Organisatieculturen zijn ook vaak wit. Recruiters selecteren op uiterlijk, manier van doen en "erin passen", wat minderheden benadeelt. Experimenten met nep-cv's laten zien dat kandidaten met een witte naam veel vaker worden uitgenodigd. Vrouwen uit minderheidsgroepen noemen de werkplekcultuur als belangrijkste obstakel: steeds vragen over vasten en kleding, westerse kledingvoorschriften en verplichte borrels in de kroeg.

Waarden: de theorie van Schwartz (1994)

Er is overeenstemming over vijf kenmerken van waarden: een waarde is een overtuiging, gaat over wenselijke eindtoestanden of gedragswijzen, overstijgt specifieke situaties, stuurt de keuze en beoordeling van gedrag, mensen en gebeurtenissen, en is geordend naar belang in een systeem van waardeprioriteiten. Dat onderscheidt waarden van behoeften en attitudes: zekerheid is een waarde, dorst niet.

Schwartz leidt tien motivationele waardetypen af uit drie universele vereisten van het menselijk bestaan: de behoeften van het individu als biologisch organisme, de vereisten van gecoördineerde sociale interactie, en de vereisten voor het functioneren en overleven van groepen.

Het tweede deel van de theorie is de structuur: het nastreven van sommige waarden botst met andere (prestatie botst met welwillendheid; traditie met stimulatie), terwijl andere goed samengaan (welwillendheid en conformiteit). Schwartz zet de waarden daarom in een cirkel: verwante waarden liggen naast elkaar, tegenstrijdige tegenover elkaar. Zo ontstaan twee bipolaire dimensies met vier hogere-orde typen:

• Openheid voor verandering (zelfbepaling, stimulatie) tegenover behoud (traditie, conformiteit, zekerheid);
• Zelfverheffing (macht, prestatie) tegenover zelftranscendentie (universalisme, welwillendheid). Hedonisme ligt tussen openheid en zelfverheffing.

De theorie werd getoetst met tientallen steekproeven in tientallen landen en blijkt grotendeels universeel. Omdat waarden een systeem vormen, kun je het hele waardepatroon van mensen relateren aan bijvoorbeeld stemgedrag of houdingen tegenover andere groepen. In de tweede werkgroep beoordeel je je eigen waarden (1 tot 7) en hun relatie met je commitments, nu en in 2029.

Waarden en normen: het verschil

Normen hangen af van familie, opvoeding, werkomgeving, culturele achtergrond, opleiding, woonomgeving, religie, gender, sociaal-maatschappelijke klasse en communicatietechnologie. In de derde werkgroep interview je twee mensen van boven de 60 over hun loopbaan. Het voorbeeld van "Hans", die vijftig jaar bij de NS werkte en zonder universitaire opleiding opklom tot senior projectmanager, laat normen van vroeger zien: trouw aan één werkgever, blijven leren binnen het bedrijf. Bij interviews met een man en een vrouw van die generatie worden vaak gendernormen zichtbaar: wie zorgde, wie verdiende, wie maakte carrière.

In dezelfde werkgroep gaat het artikel van Cooper-Thomas en Wright (2013) over person-environment misfit: de mate waarin iemand niet past bij zijn omgeving. Zij benadrukken dat bij misfit niet alleen de baan of organisatie telt, maar ook de sociale context: collega's en de normen van de groep. Ook in het artikel over opgesloten zitten in de baan (werkgroepen) speelt misfit tussen persoon en omgeving een rol.