HC 5 (deel 2): Motivatie

Hoe motiveer je werknemers? Dat lijkt een eenvoudige vraag waar managers graag één antwoord op willen. Dit hoofdstuk (Wilson hoofdstuk 6) behandelt de klassieke motivatietheorieën en vooral ook de kritiek erop. Inhoudstheorieën (Maslow, Herzberg, McClelland, McGregor) beschrijven welke behoeften mensen hebben; procestheorieën (equity theory, expectancy theory) beschrijven hoe mensen afwegingen maken. Het kritische punt van Wilson: motivatietheorie is meestal managerialistisch en unitaristisch, westers, en vaak gebouwd op zwak bewijs.

Motivatie als probleem

Managers zien motivatie als een van hun grootste problemen. De onderliggende, zelden uitgesproken theorie is: een gemotiveerde werknemer is een gelukkige en productieve werknemer. Daarom zoekt men naar de "juiste" theorie. Wilson plaatst kanttekeningen:

• Gangbare theorie is managerialistisch en unitaristisch.
• Motivatietheorie wordt gedomineerd door de psychologie, maar de sociologie laat zien dat motivatie ook een sociale constructie kan zijn en geen objectief ding dat je kunt manipuleren.
• Volgens Sievers werd motivatie pas een thema toen betekenis uit werk verdween: hoe meer werk door rationeel management zinloos en versnipperd werd, hoe meer motivatietheorieën er kwamen. Motivatietheorieën zijn zo een surrogaat voor de zoektocht naar zin.
• Oorspronkelijk ging motivatietheorie over het psychologisch welzijn van mensen; nu gaat het vooral om gedrag in het belang van de organisatie.

Inhoudstheorieën en procestheorieën

Maslow: de behoeftehiërarchie

Maslow (1943) onderscheidt vijf soorten behoeften, van laag naar hoog:

1. fysiologische behoeften: eten, drinken, onderdak;
2. veiligheidsbehoeften: fysieke en psychologische veiligheid, zekerheid;
3. behoefte aan liefde en erbij horen: relaties, vriendschap, genegenheid;
4. behoefte aan waardering: zelfrespect, prestatie, erkenning, status;
5. zelfactualisatie: worden wat je kunt worden, je potentieel waarmaken.

Als een niveau grotendeels bevredigd is, ga je naar het volgende. De behoeften zijn volgens Maslow aangeboren, universeel en onveranderlijk. Mensen in lagere functies worden vooral gedreven door lagere behoeften, omdat die nog niet genoeg bevredigd zijn om hogere behoeften dominant te maken. Sterk punt: de theorie ondersteunt managementpraktijken die autonomie en groei bevorderen.

Kritiek op Maslow:

• Weinig empirische steun; Maslow gaf zelf toe dat niemand zijn theorie had getest, men had haar gewoon overgenomen.
• Onderzoek bevestigt niet dat mensen stap voor stap omhoog gaan. Alderfer stelde een alternatief voor met drie niveaus (existence, relatedness, growth: ERG) en de mogelijkheid van terugval naar een lager niveau bij frustratie, maar ook dat model heeft weinig steun.
• De methode is verdacht, en de theorie is beroepsmatig, cultureel en mannelijk bevooroordeeld en elitair.
• De hiërarchie zou uitbuitende verhoudingen legitimeren: mensen blijven gemotiveerd en produceren meer voor wie het kapitaal bezit.
• De theorie bevat een tegenstrijdigheid: een "democratische" premisse (authenticiteit, respect voor de keuzes van ieder) en een "aristocratische" premisse (een biologische elite die zich mag ontwikkelen).
• Zoeken mensen echt pas gezelschap als ze genoeg gegeten hebben? In onzekere omgevingen zoeken mensen juist eerder steun bij elkaar.
• Watson waarschuwt voor oppervlakkig leren: "motivatie, dat is Maslow toch?"

Herzberg: de tweefactorentheorie

Herzberg spotte met managers die denken dat je mensen motiveert door ze een schop onder de kont te geven (KITA). Ook een positieve "schop" (een beloning) noemde hij geen motivatie. Zijn kernidee: de factoren die tevredenheid veroorzaken zijn andere dan de factoren die ontevredenheid veroorzaken. Het tegenovergestelde van tevredenheid is geen tevredenheid, en het tegenovergestelde van ontevredenheid is geen ontevredenheid.

De theorie kwam voort uit interviews in twaalf onderzoeken waarin mensen werd gevraagd naar momenten waarop ze zich extreem goed of slecht voelden over hun werk. Herzberg bekritiseert horizontale taakbelasting (meer van hetzelfde, 20.000 in plaats van 10.000 bouten) en pleit voor verticale taakbelasting: controles verminderen met behoud van verantwoordelijkheid, een complete eenheid werk geven, extra bevoegdheden, nieuwe moeilijkere taken. Moderne "empowerment"-programma's bouwen hierop voort.

Kritiek op Herzberg:

• Het is wel heel toevallig dat alle factoren zo netjes in twee hokjes vallen. Een nieuw bedrijfsbeleid (hygiëne) kan ook de interesse in het werk zelf beïnvloeden; soms werkten hygiënefactoren als motivator.
• Zelfverdediging in de antwoorden: mensen schrijven succes toe aan zichzelf (eigen prestatie) en falen aan de omgeving (leidinggevende, collega's). Dat verklaart het patroon mogelijk beter dan de theorie (zie attributie, HC 7).
• Herzberg telde hoe vaak een factor werd genoemd, niet hoe intens het gevoel was.
• Centers en Bugental vonden dat intrinsieke factoren zwaarder wegen voor white collar-werknemers en extrinsieke voor blue collar-werknemers: wat valt er anders te waarderen in een eenvoudige baan?
• Vertrouwen in de leidinggevende blijkt even belangrijk als intrinsieke factoren.

Let op een veelgemaakte fout: Herzberg zegt juist niet dat het ontbreken van wat tevreden maakt automatisch ontevreden maakt, en hij zegt ook niet dat mensen steeds naar een hogere staat van behoeftebevrediging streven. Dat laatste is Maslow.

McClelland: behoefte aan prestatie

McClelland onderscheidt drie overlappende motieven: de behoefte aan prestatie (achievement), aan macht (power) en aan verbondenheid (affiliation). Mensen met een hoge prestatiebehoefte willen persoonlijk verantwoordelijk zijn, stellen moeilijke doelen en willen feedback. McClelland zag een verband tussen prestatiebehoefte en economische groei en vond dat ondernemers een sterke aangeboren of vroeg geleerde prestatiebehoefte hebben.

Gemeten wordt met de Thematic Apperception Test (TAT): deelnemers schrijven een verhaal bij een plaatje en een codeur zoekt naar uitingen van prestatie (impliciete, onbewuste motieven), of met vragenlijsten (bewuste, zelfgerapporteerde motieven).

Kritiek: het verband met ondernemerschap is betwist (ondernemers moeten vooral dingen gedaan krijgen via anderen); de TAT is tijdrovend, subjectief, weinig betrouwbaar en voorspelt slecht; vragenlijsten lokken sociaal wenselijke antwoorden uit; TAT en vragenlijst correleren niet. Vroeg onderzoek vond dat vrouwen een lagere prestatiebehoefte hadden, verklaard doordat competitie als mannelijk gold; later onderzoek vond een gelijke of zelfs hogere prestatiebehoefte bij vrouwen.

McGregor: Theory X en Theory Y

McGregor stelde dat achter elke managementbeslissing aannames over de menselijke natuur zitten.

McGregor vraagt managers hun aannames expliciet te maken. Theory X past bij Taylor; Theory Y bij human relations.

Kritiek op McGregor (en human relations): het doel blijft hetzelfde als bij Taylor, namelijk maximale productiviteit en winst. De aanname is dat de doelen van individu en organisatie samenvallen; het streven is harmonie. Volgens Overvold is dat naïef: werk is niet voor iedereen een centraal levensbelang en conflict in organisaties is onvermijdelijk. Harmonie is zelfs onwenselijk: ze ondermijnt autonomie, ontmoedigt kritiek op organisatiedoelen, nodigt uit tot uitbuiting door overmatige gehoorzaamheid en levert de "organization man" op zonder individualiteit en creativiteit. Creativiteit en verandering komen juist voort uit conflict.

Equity theory (Adams)

Mensen vergelijken hun inbreng (vaardigheid, opleiding, inspanning, leeftijd, ervaring) met hun opbrengsten (loon, lof, status, promotiekansen) en vergelijken die verhouding met die van anderen. Bij een gevoel van onbillijkheid doen ze een cognitieve aanpassing. Adams noemt acht manieren, onder meer: minder inzet, meer opbrengst eisen, een andere vergelijkingsgroep kiezen, de eigen vaardigheden anders inschatten of zichzelf voorhouden dat ze op andere manieren goed beloond worden.

• In supermarkten werkten inpakkers (lagere status) langzamer als ze moesten werken voor een kassière met een lagere status dan zijzelf (bijvoorbeeld een 21-jarige student voor een 17-jarige scholiere). Winkels met meer van zulke onbillijkheid hadden duidelijk hogere kosten.
• Onderbetaling leidt tot lagere prestaties, lagere kwaliteit bij stukloon, en zelfs tot vandalisme en diefstal. Bij een tijdelijke loonsverlaging van 15% steeg diefstal sterk, vooral als de verlaging ongevoelig was uitgelegd. Diefstal kan voelen als een moreel gerechtvaardigde aanvulling op het loon.
• Er zijn ook positieve aanpassingen: onderbetaalde werknemers gaan hun werk interessanter vinden of hechten meer waarde aan een groot bureau of eigen kantoor.
• Voorbeelden van ervaren onbillijkheid: Parijse bankbedienden die vonden dat hun Parijse afkomst extra beloning verdiende; Gurkha-veteranen die strijd voerden over gelijke pensioenen.

Beperking: de theorie voorspelt niet goed welke reactie wanneer optreedt, en gender is in het onderzoek vaak genegeerd.

Expectancy theory (Vroom)

Volgens Vroom (1964) hangt de motivatie om moeite te doen af van drie elementen:

1. Verwachting (expectancy): leidt meer inspanning tot betere prestatie? Een ervaren typiste die weet dat ze sneller kan typen als ze haar best doet heeft een hoge verwachting; een beginner die merkt dat ze niet sneller wordt, een lage.
2. Instrumentaliteit: leidt betere prestatie tot een beloning? Een verkoper op commissiebasis ziet dat verband wel, iemand zonder enig bonusperspectief niet.
3. Valentie: hoeveel waarde hecht de persoon aan die beloning? Dat verschilt per persoon.

Mensen wegen alternatieven af en kiezen de handeling met het hoogste nut. Lawler voegde bekwaamheid en vertrouwen op basis van eerdere ervaring toe, en tevredenheid als maat voor hoe goed beloningen behoeften vervullen. Een werkgever kan motivatie verhogen door de verwachting te versterken dat inspanning tot prestatie leidt, het verband tussen resultaat en beloning duidelijk te maken en beloningen te geven die werknemers waarderen.

Kritiek: onderzoek steunt de theorie wisselend; studies testen meestal maar delen; begrippen als valentie zijn vaag; mensen maken die ingewikkelde berekeningen waarschijnlijk niet, hooguit bij grote beslissingen met tijd voor reflectie.

Verdere kanttekeningen

• Motieven als vocabulaire. Laurie Taylor stelt dat motieven geen innerlijke drijfveren zijn maar talige constructies die handelingen organiseren. Mensen noemen de motieven waarvan ze denken dat die geaccepteerd worden, en vertellen elk publiek iets anders. Je moet uitgesproken motieven daarom bevragen, ook in onderzoek zoals dat van Herzberg.
• Tevredenheid en prestatie. De meeste mensen denken dat tevreden werknemers beter presteren. Het onderzoek is tegenstrijdig (geen, zwak of sterk verband), maar tevreden werknemers verzuimen wel minder en vertrekken minder vaak.
• Westerse bias. Bijna alle theorieën komen uit het westen, vooral de Verenigde Staten. Er is geen enkele betrouwbare theorie die managers als oplossing kunnen gebruiken.
• Boje en Rosile vragen zich af of motivatietheorie werk niet tot een dwang maakt en zo werkverslaving in de hand werkt.