9. Functie-eisen en disfuncties van de bureaucratie

Functie-eisen van de moderne organisatie (De Sitter, 1994)

Disfuncties van de lijnstructuur

Een hoge bezettingsgraad en herhalingseffecten maken de lijn efficiënt, maar er ontstaan systeemverliezen:

• Balansverlies: bewerkingstijden sluiten niet op elkaar aan.
• Stochastisch verlies: mensen werken niet constant, dus buffers zijn nodig.
• Hanteerverlies: transport en positioneren kosten relatief veel tijd.
• Storingsverlies: storingen werken door in de hele lijn.
• Herstel- en justeerverlies: extra controles en correcties.
• Verzuimverlies: hoge ziekte-uitval door routinematig werk.

Hoe meer stations en specialisatie, hoe minder regelmogelijkheden per station en hoe groter de storingsgevoeligheid. Verder: logistiek leiden veel stations tot korte cyclustijden en hoge eisen aan timing en aanvoer, zodat kleine verstoringen grote gevolgen hebben. Kwaliteit zit in instructies en controles in plaats van samenwerking, met veel controleposten en weinig wederzijdse afstemming. Flexibiliteit: de lijn is star; volume aanpassen kan alleen via overwerk of voorraad. Innovatie: nieuwe producten vragen herontwerp van de hele lijn. KvdA: kortcyclisch routinewerk zonder regelcapaciteit leidt tot vervreemding, verzuim en verloop. Arbeidsrelaties: mensen zijn afhankelijk maar geïsoleerd, met nauwelijks zelfregulering.

Disfuncties van de functionele structuur

Klassieke staf-lijnstructuur en informatieverwerking

Voorbereidende en ondersteunende activiteiten zijn aspectmatig verdeeld. Veel afstemming leidt tot wachttijden en een complexe, onbetrouwbare planning. Problemen worden naar hogere niveaus doorgeschoven, omdat er op het eerste niveau geen regelvermogen is. De informatieverwerking schiet op elke stap van de regelkring tekort:

• Sensorisch vermogen (waarnemen): informatie is onbetrouwbaar of niet actueel door de scheiding van regelen en uitvoeren.
• Informatietransformerend vermogen (beoordelen): overload aan informatie, moeilijk integraal te verwerken.
• Selecterend vermogen (actieselectie): slechte informatie leidt tot verkeerde beslissingen.
• Effectuerend vermogen (ingrijpen): geprogrammeerde acties passen niet, volledige controle is onmogelijk, er is een kloof tussen planning en werkelijkheid.

Ook het innovatief vermogen is beperkt: informatie is gefilterd en formeel, en de "denkers" staan ver van het uitvoerende proces.

Matrixorganisatie

De matrix combineert een functionele structuur met een projectstructuur, met duale aansturing door een projectleider en een functionele baas. Er bestaat een lichte en een zware matrix. Disfuncties: een complex netwerk van afhankelijkheden, een stroperige organisatie bij hoge dynamiek, flexotisch (chaos vermomd als flexibiliteit), spanningen tussen project- en functieleiders, diffuse samenwerking en vervreemding bij kenniswerkers.

Bureaucratie en chaos

• Vuilnisbakmodel (garbage-can-model): perfecte rationaliteit bestaat niet. Problemen, oplossingen en beslissers komen willekeurig samen. Kenmerken zijn unclear technology (niemand heeft volledig overzicht) en fluid participation (wisselende betrokkenheid).
• Law of requisite variety (Ashby): een organisatie moet net zoveel variatie hebben als haar omgeving.

Twee opties

De eerste is de vicieuze cirkel van de bureaucratie: meer regels leiden tot meer fouten, wat leidt tot nog meer regels. Dat is positieve terugkoppeling, die uitmondt in een pseudonetwerk. De tweede optie is het alternatief: ontwerp een simpele organisatie met complexe taken. De complexiteit zit dan in het werk, niet in de structuur, zodat de organisatie beter met dynamiek kan omgaan.