2. Vernieuwen van organisaties: 7 O's, 8 C's en sociotechniek

Er zijn veel ideeën over hoe organisaties anders ingericht kunnen worden. Dit hoofdstuk bespreekt populaire vernieuwingsideeën (de 7 O's), verschillende ontwerpbenaderingen (de 8 C's) en de benadering waar dit vak op bouwt: de moderne sociotechniek.

Sociale innovatie, MST en Lean

• MST (moderne sociotechniek): een integrale benadering, theoretisch onderbouwd en praktisch bewezen.
• Lean: een verwante aanpak die uit de praktijk komt en werkt met "flows".

De 7 O's

De 7 O's zijn ideeën om organisaties anders in te richten. Ze wijzen samen in de richting van platte organisaties met minder managers en "zelfsturende autonome teams".

Geluiden uit de praktijk: het draaimolendrama

In de praktijk hoor je vaak: "zelfsturing werkt niet". De verklaring is dat teams vaak zelfsturend worden gemaakt terwijl de functionele structuur als basis blijft staan. De eenheden zijn dan niet autonoom: ze zijn afhankelijk van andere afdelingen. Veel afstemmen betekent niet veel zelf sturen.

Dit heet het draaimolendrama: stel dat vier agenten in een politieauto in een draaimolen zitten en achter de boeven voor hen aan rijden. Ze zijn druk bezig, maar de ouders naast de draaimolen zien hen alleen maar rondjes draaien. Zonder herontwerp van de structuur levert zelfsturing alleen schijnbeweging op. De les: de 7 O's zijn mooie ideeën, maar geen structuurontwerp.

De 8 C's: benaderingen van organisatieontwerp

1. Chart: denken vanuit het organogram (de hark).
2. Copy a maverick model: een succesvol, afwijkend voorbeeld van een ander bedrijf kopiëren.
3. Configuration model: werken met de structuurtypen van Mintzberg. Minstens de helft van de organisaties heeft een mengvorm, dus je configureert vanuit de modellen.
4. Contingency: als de situatie zo is, doe dan dit.
5. Communication / information processing: de werkverdeling is gegeven (functioneel), en de structuur moet ervoor zorgen dat alle informatie die de interfaces nodig maken zo goed mogelijk stroomt.
6. Computer-processes / Chain / Flow: er werden miljoenen aan ICT uitgegeven zonder dat de productiviteit steeg, omdat de oude processen bleven bestaan. Door de processen te herontwerpen steeg de productiviteit wel.
7. Cybernetical or System Thinking based: ontwerpen vanuit systeem- en regeldenken (hier sluit MST op aan).
8. Consultants: eclectische combinaties van benaderingen.

Sociotechniek: de Durham-casus

In Engelse kolenmijnen (Durham) ontdekten onderzoekers dat problemen tussen mensen, zoals stress, frustratie en slechte samenwerking, vaak niet door de mensen zelf kwamen maar door de technische inrichting van het werk. Er werd een nieuwe techniek ingevoerd, de Longwall-methode, om sneller en efficiënter kolen te winnen. Technisch werkte dat, maar:

• het werk werd opgesplitst in kleine taken;
• mensen moesten steeds op elkaar wachten;
• niemand had nog overzicht over het hele werk;
• kleine problemen werden grote problemen, omdat het systeem niet flexibel was;
• extra werk werd slecht beloond.

Werknemers werden onzeker en ongemotiveerd, wie na een slechte ploeg kwam kreeg problemen, en de sfeer verslechterde. Werknemers gingen zich verdedigend gedragen:

• Informele afspraken: geheime onderlinge afspraken om elkaar te helpen, wat leidde tot ruzies en groepjes.
• Ieder voor zich: vechten om de beste plekken, geen vertrouwen.
• Elkaar de schuld geven: ploegen spraken elkaar niet direct maar gaven elkaar de schuld; problemen werden niet opgelost.
• Ziekmelden als compensatie: meer verzuim, waardoor het werk voor anderen zwaarder werd en het probleem groter.