HC 9: Behavioral Theory of the Firm

Tot nu toe waren bedrijven rationeel: ze kenden alle alternatieven en kozen altijd de winstmaximaliserende optie. De Behavioral Theory of the Firm (Cyert en March) laat die aanname los. Een bedrijf is een coalitie van deelnemers met eigen doelen, die begrensd rationeel zijn, risico en verlies willen vermijden en tevreden zijn met een "goed genoeg" resultaat. Daaruit volgt een krachtige voorspelling: organisaties veranderen langzaam, en pas als de resultaten onder het aspiratieniveau zakken. Dat verklaart waarom een marktleider als Nokia te laat reageerde. Op het tentamen moet je deze theorie kunnen toepassen op een casus en kunnen afzetten tegen de neoklassieke theory of the firm.

Het verhaal van Nokia

Nokia begon als houtpulpmolen, maakte daarna rubberproducten (onder meer laarzen) en nam na de Tweede Wereldoorlog een kabelfabriek over. Daarmee lag de basis voor een telecombedrijf, en tussen 1998 en 2012 was Nokia wereldwijd marktleider in mobiele telefoons. Toen de smartphone opkwam, zakte het marktaandeel in een paar jaar in. Microsoft kocht de telefoondivisie in 2013 en schreef er later miljarden op af. Bij de overname zei de topman van Nokia volgens de verhalen: "we hebben niets verkeerd gedaan, maar toch hebben we verloren." De vraag van dit college is: kunnen we zulke keuzes verklaren? Andere voorbeelden in het college waren Kodak, dat de digitale camera zelf uitvond maar er niet op durfde over te stappen.

Bedrijven tot nu toe

In de eerdere colleges was een bedrijf een productiefunctie ingebed in markten, dat met één mond spreekt, grenzeloos rationeel is en één doel heeft: winstmaximalisatie. Volledig rationeel betekent dat het alle alternatieven kent en alle mogelijke uitkomsten vooraf kan overzien en wegen. Kortom: bedrijven hebben perfecte informatie en kunnen die perfect verwerken. Maar hebben bedrijven altijd perfecte informatie en een perfect vooruitzicht? En maken ze altijd de beste keuze? Het college liet voorbeelden zien van campagnes die omstreden waren (zoals Nike met Colin Kaepernick, of een tweet van Burger King) waarbij je niet vooraf kon weten of ze zouden werken.

Vergelijking met de neoklassieke theorie

De coalitie van deelnemers

De deelnemers worden vaak gedefinieerd als de stakeholders. Volgens de stakeholder theory (Freeman) moet je vragen "who or what really counts". Voorbeelden zijn ministeries, brancheorganisaties, vakbonden, lokale gemeenschappen, financiers, aandeelhouders, werknemers en klanten; je kunt interne (werknemers, bestuur, aandeelhouders) en externe stakeholders (klanten, investeerders, leveranciers, schuldeisers, vakbonden, gemeenschappen, overheid) onderscheiden.

De doelen van de organisatie worden bepaald in een continu onderhandelingsproces tussen deelnemers. De onderhandelingspositie van een groep bepaalt hoe sterk haar doelen worden nagestreefd. Die positie hangt af van hoe uniek en waardevol de bijdrage van de groep is, en van haar legitimiteit. Daarom doen bedrijven veel moeite om legitiem te lijken, bijvoorbeeld met duurzaamheidslabels en certificaten.

Contributions, inducements en aspiratieniveaus

Deelnemers leveren een bijdrage aan de organisatie (contributions: arbeid, kapitaal, aankopen) in ruil voor beloningen (inducements: loon, dividend, producten). Iedere deelnemer heeft een eigen doel in zijn hoofd: de minimale beloning of het minimale resultaat dat hij wil bereiken. Dat is het aspiratieniveau (aspiration level). Aspiratieniveaus veranderen in de loop van de tijd, bijvoorbeeld door eerdere resultaten of door de resultaten van concurrenten. Zolang de uitkomst boven het aspiratieniveau ligt, is men tevreden: satisficing behavior (bevredigend gedrag) in plaats van maximaliserend gedrag.

Risicoaversie

Mensen, en daardoor organisaties, zijn risicoavers: ze zijn bereid een minder goede (verwachte) uitkomst te accepteren als die met minder risico gepaard gaat, en ze zijn bereid een premie te betalen om risico te verminderen. Dat verklaart waarom verzekeringen bestaan (het college liet een lange lijst Nederlandse verzekeraars zien).

Verliesaversie en prospect theory

Mensen voelen een verlies sterker dan een even grote winst: verliesaversie. In de prospect theory (Kahneman en Tversky) wordt waarde gemeten ten opzichte van een referentiepunt; de waardefunctie is voor winsten concaaf (risicoavers) en voor verliezen convex en steiler (risicozoekend). Daardoor worden mensen, en dus organisaties, minder risicoavers zodra ze zich in een situatie bevinden die ze als verlies zien:

• gokkers die geld hebben verloren, gaan grotere risico's nemen om het terug te winnen;
• een student die gezakt is voor een tentamen, kiest een riskantere aanpak;
• beleggers houden verliezende aandelen te lang vast en verkopen winnende te snel (het disposition effect);
• een organisatie die slechter presteert dan verwacht of geambieerd, gaat risico's nemen die ze anders zou vermijden.

Cognitieve biases

In een complexe wereld gebruiken mensen heuristieken: informele, intuïtieve vuistregels en ezelsbruggetjes om snel te beslissen. Dat is handig, misschien zelfs noodzakelijk, maar het leidt ook tot systematische denkfouten, cognitive biases:

• Availability bias / myopia: bekende of recente informatie wordt zwaarder gewogen dan terecht is.
• Anchoring: leunen op (irrelevante) informatie die je als eerste kreeg, zoals een eerste bod in een onderhandeling.
• Gambler's fallacy: denken dat de kans op een toekomstige gebeurtenis afhangt van eerdere, onafhankelijke gebeurtenissen ("na vijf keer rood komt nu wel zwart").
• IKEA-effect: meer waarde hechten aan iets wat je (deels) zelf hebt gemaakt.
• Hyperbolic discounting: huidige beloningen veel zwaarder wegen dan toekomstige, waardoor je kiest voor nu in plaats van later.
• In-group bias: mensen uit een andere groep gelijke eigenschappen toedichten en de eigen groep bevoordelen.
• Ook genoemd in het college: confirmation bias, informatie die je mening bevestigt geloven en tegenstrijdige informatie wegredeneren.

Bounded rationality en strategie: waarom organisaties inert zijn

Organisaties moeten steeds beslissen of ze hun huidige strategie voortzetten of veranderen, en baseren dat op hun ervaringen met de huidige keuzes. Belangrijke inzichten:

• Organisatorische verandering brengt risico's mee, en organisaties zijn risicoavers.
• Organisaties zijn sterk gecommitteerd aan eerdere keuzes: escalation of commitment (doorgaan met een mislukkend project omdat je er al zoveel in hebt gestoken; denk aan de sunk cost fallacy).
• Het gevolg: organisaties zijn inert (organizational inertia): ze veranderen langzaam.
• Ze overwegen pas risico te nemen en keuzes te veranderen als ze zich in een verliessituatie bevinden (verliesaversie).

Het beslisproces van organisaties

Het college liet het schema van Cyert en March zien. In woorden:

1. De organisatie observeert haar prestaties.
2. Ze vergelijkt die met het aspiratieniveau. Zijn de prestaties hoger, dan is er geen reden tot verandering; er ontstaat eerder ruimte (slack) en de risicobereidheid daalt.
3. Zijn de prestaties lager, dan begint problemistic search: een gerichte zoektocht naar oplossingen voor het probleem, meestal dicht bij de huidige praktijk.
4. Daarnaast kan er slack search zijn: zoeken naar nieuwe mogelijkheden met overtollige middelen als het goed gaat.
5. Onder het aspiratieniveau stijgt de risicotolerantie; erboven daalt ze.
6. Dat leidt tot beslissingen, waarna de cyclus opnieuw begint. Aspiratieniveaus passen zich aan aan de eigen resultaten uit het verleden en aan die van vergelijkbare organisaties.