Begrippen Organisatieontwerp

Arbeidsverdeling: Het verdelen van de totale klus (het primaire proces) in deelklussen, waarbij uitvoerend en regelend werk over mensen en machines wordt verdeeld. Volgens De Sitter ontstaat zo de organisatiestructuur.
Interface: Een contact- of afstemmingspunt tussen onderdelen van een organisatie. Het aantal mogelijke interfaces is N x (N - 1) / 2 en stijgt snel bij groei en specialisatie.
DOVE-cyclus: Ontwerpcyclus van Diagnose, Ontwerpen, Invoeren en Evalueren.
Goed-1 en Goed-2: Goed-1: het ontwerp voldoet aan alle gestelde eisen en randvoorwaarden. Goed-2: het ontwerp voldoet aan de juiste set eisen en randvoorwaarden.
Micro-, meso- en macroniveau: De drie niveaus van de structuur: werkplekken en individuen (micro), teams of werkgroepen (meso) en afdelingen (macro).
Sociale innovatie: Vernieuwing van de werkorganisatie waardoor zowel de arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de arbeid verbetert.
Draaimolendrama: Het verschijnsel dat zelfsturende teams in een ongewijzigde functionele structuur vooral bezig zijn met afstemmen: veel beweging, geen voortgang. Zonder herontwerp werkt zelfsturing niet.
Longwall-methode: Technische vernieuwing in de Engelse kolenmijnen die het werk opsplitste en tot sociale problemen leidde. Het schoolvoorbeeld dat technische innovatie zonder sociotechnisch denken faalt.
Joint optimization: Het gezamenlijk optimaliseren van het technische en het sociale systeem, in plaats van suboptimalisatie per onderdeel.
KvdO, KvdA en KvdAR: Kwaliteit van de organisatie (klantgerichtheid, kosten, duurzaamheid), van de arbeid (betrokkenheid, stress, verzuim) en van de arbeidsrelaties (samenwerking, vertrouwen). Alle drie zijn even belangrijk.
Requisite variety: Een organisatie moet net zoveel variatie en flexibiliteit hebben als haar omgeving (Ashby).
Productiestructuur: De verdeling en koppeling van het uitvoerende werk (voorbereiden, uitvoeren, ondersteunen).
Besturingsstructuur: De verdeling en koppeling van regel- en besliswerk in de organisatie.
Inrichtingsregelen: Het opnieuw inrichten van de organisatie of het product om structurele problemen op te lossen; hier worden vernieuwingen bedacht, ontwikkeld en ingevoerd.
Zelfreferentieel paradigma: Systeemvisie waarin de organisatie wel op de omgeving reageert, maar die omgeving interpreteert via haar eigen regels, routines en denkpatronen: gesloten in denken, open in reageren.
Open systeem: Een organisatie die voortdurend in interactie is met haar omgeving en zich moet aanpassen aan veranderingen zoals technologie, klantwensen en wetgeving.
Primair proces: Het transformatieproces waarin input wordt omgezet in output; het kernproces waarvoor de organisatie bestaat.
Externe en interne functie-eisen: Externe functie-eisen zijn eisen die de omgeving stelt; de organisatie vertaalt die vanuit haar strategie naar interne functie-eisen over organisatie, arbeid en samenwerking.
Functionele concentratie en deconcentratie: Functionele concentratie groepeert gelijke activiteiten (alle koks bij elkaar); functionele deconcentratie groepeert naar gelijke producten of diensten (afdeling brood, afdeling wc-papier).
Opslingereffect: Een kleine storing verplaatst zich in een sterk gekoppeld netwerk snel door de hele keten, doordat knooppunten problemen doorschuiven en lange ketens minder betrouwbaar zijn.
Interferentie: Botsende eisen die partijen aan elkaar stellen, waardoor onbalans ontstaat tussen werkaanbod en verwerkingscapaciteit.
Onverenigbaarheid: Situatie waarin werk moet worden gedaan maar door de structuur niet goed kan worden uitgevoerd, of waarin tegenstrijdige eisen samenkomen zonder regelcapaciteit; leidt tot schijnoplossingen.
Handelingsrepertoire: Het geheel van handelingen dat een persoon of werkplek kan uitvoeren; hoe breder, hoe flexibeler.
Regelcapaciteit: Het vermogen om zelfstandig op veranderingen en verstoringen in te spelen. Intern binnen de eigen taak, extern via samenwerking met anderen.
Single en double loop learning: Single loop: beter worden binnen bestaande regels. Double loop: ook de regels, routines en aannames zelf ter discussie stellen.
Collectief organisatiegeheugen: Gedeelde basisveronderstellingen over 'hoe het hier werkt' die waarnemen, denken en handelen van organisatieleden sturen en filteren.
Gemotiveerde verantwoordelijkheid: Verantwoordelijkheid die volgens Sprenger berust op kiezen, willen en meedoen; zonder deze pijlers ontstaan vervreemding en cynisme.
Belevings- versus ontwikkelingsbenadering: De belevingsbenadering gaat uit van aangeboren behoeften en meet arbeidstevredenheid; de ontwikkelingsbenadering ziet motieven als gevormd door de werkstructuur en meet regelcapaciteit.
Sociale vergelijkingstheorie: Mensen vergelijken zich met vergelijkbare anderen op punten die de groepsnormen belangrijk maken; niet aangeboren motieven maar netwerknormen sturen gedrag.
Ideaaltype: Een zuivere, analytische vorm (zoals de vier regimes of Webers bureaucratie) waarmee je werkelijke organisaties kunt vergelijken; in de praktijk komen mengvormen voor.
Economic model of man: Mensbeeld van Taylor: mensen willen zoveel mogelijk verdienen met zo min mogelijk inspanning.
Lijn-staf-structuur: Mengvorm waarin voorbereiding, ondersteuning en besturing in stafdiensten gescheiden zijn van de uitvoerende lijn.
Stafsturing: Invloed van stafdiensten via overtuigingskracht, technische bekwaamheid, status, sancties en het opvullen van lacunes in besluitvorming.
Systeemverliezen: Verliezen in de lijnstructuur: balans-, stochastisch, hanteer-, storings-, herstel- en justeer-, en verzuimverlies.
Flexotisch: Disfunctie van de matrixorganisatie: chaos vermomd als flexibiliteit.
Vicieuze cirkel van de bureaucratie: Meer regels leiden tot meer fouten en daardoor tot nog meer regels; positieve terugkoppeling die uitmondt in een pseudonetwerk.
Dempen en versterken: Dempen: regelbehoefte verminderen door een simpele productiestructuur met stromen. Versterken: regelvermogen vergroten via decentralisatie en zelfsturing in de besturingsstructuur.
Parallelliseren en segmenteren: Parallelliseren splitst in stromen die elk het hele proces doen (eerste keus); segmenteren knipt het proces in opeenvolgende stukken (alleen als het onvermijdelijk is).
Stroom (flow): Een autonome eenheid die het proces van begin tot eind binnen de eenheid uitvoert ('process end-to-end within unit').
Organisatie 1 en organisatie 2: Organisatie 1 is de organisatie als institutie of rechtspersoon, zoals een BV, NV, coöperatie, stichting of vereniging. Organisatie 2 is de manier waarop het werk georganiseerd is. Het vak Organisatieontwerp gaat over organisatie 2.
Structuur en omvang: Bij permanente organisaties verandert het karakter van de structuur met de omvang. Met 2 mensen is de structuur informeel en gaat ze vanzelf, met 20 mensen bestaat ze uit wat gegroeide afspraken en met 200 mensen is ze formeel, ontworpen of herontworpen.
Gelijktijdige en volgtijdelijke afstemming: Twee manieren om verdeeld werk op elkaar af te stemmen. Bij gelijktijdige afstemming werken mensen op hetzelfde moment samen, zoals bij samen tillen. Bij volgtijdelijke afstemming sluit het werk in de tijd op elkaar aan, zoals bij een ploegwissel of een overdracht in de zorg.
Uitvoerend werk: Het maken zelf, onderverdeeld in voorbereidend, uitvoerend en ondersteunend werk. Bij een kapper is een afspraak maken voorbereidend, knippen uitvoerend en haar opruimen ondersteunend. Naast uitvoerend werk worden in een structuur ook afstemmend en besturend of regelend werk verdeeld.
Eisen en randvoorwaarden: Ontwerpen betekent eisen en randvoorwaarden stellen waaraan het ontwerp moet voldoen. Bij een citruspers is mooi zijn een eis aan het ontwerp en geen pitjes in het sap een randvoorwaarde. Ze vormen de maatstaf om te beoordelen of een ontwerp Goed-1 en Goed-2 is.
Functionele versus stroomsgewijze verdeling: Twee manieren om werk te verdelen. Functioneel zet gelijke activiteiten bij elkaar, wat schaalvoordelen kan geven maar veel interfaces, coördinatielast en saaie deeltaken oplevert. Stroomsgewijs vormt autonome eenheden die het hele product maken: weinig interfaces, focus op de klant en ruimte voor vakmanschap.
Coördinatiemechanismen (Mintzberg): Manieren om verdeeld werk te coördineren. Mintzberg beschreef er oorspronkelijk vijf: direct supervision, mutual adjustment, standaardisatie van werkprocessen, standaardisatie van output en standaardisatie van vaardigheden. Later in zijn loopbaan breidde hij dit uit naar zeven.
Lateral linking mechanisms: Coördinatiemechanismen die Galbraith toevoegde aan die van Mintzberg. Het gaat om horizontale koppelingen tussen eenheden, zodat afstemming tussen afdelingen of groepen niet alleen via de hiërarchie verloopt.
Moderne sociotechniek (MST): Een integrale benadering van organisatieontwerp die theoretisch onderbouwd en praktisch bewezen is. MST ontwerpt techniek en mensen in samenhang en is de benadering waar dit vak op bouwt. Lean is een verwante aanpak die uit de praktijk komt en met flows werkt.
De 7 O's: Populaire ideeën om organisaties anders in te richten: ontregelen, omdraaien, ontbazen, om-kantelen, nieuw organiseren, ontharken en opnieuw uitvinden. Samen wijzen ze richting platte organisaties met minder managers en zelfsturende teams, maar ze zijn geen structuurontwerp.
De 8 C's: Acht benaderingen van organisatieontwerp: chart (vanuit het organogram), copy a maverick model, configuration model, contingency, communication/information processing, computer-processes/chain/flow, cybernetical or system thinking based en consultants (eclectische combinaties).
Configuration model: Ontwerpbenadering uit de 8 C's die werkt met de structuurtypen van Mintzberg. Omdat minstens de helft van de organisaties een mengvorm heeft, configureer je het ontwerp vanuit deze modellen in plaats van één type over te nemen.
Computer-processes / chain / flow: Ontwerpbenadering uit de 8 C's die bij de processen begint. Er werden miljoenen aan ICT uitgegeven zonder dat de productiviteit steeg, omdat de oude processen bleven bestaan. Pas door de processen zelf te herontwerpen steeg de productiviteit wel.
Cybernetical or system thinking based: Ontwerpbenadering uit de 8 C's waarin je de organisatie ontwerpt vanuit systeem- en regeldenken, in plaats van vanuit het organogram of een succesvol voorbeeldbedrijf. Op deze benadering sluit de moderne sociotechniek aan.
Defensief gedrag (Durham-casus): Reactie van de mijnwerkers op de Longwall-methode: geheime informele afspraken, ieder voor zich, elkaar de schuld geven en ziekmelden als compensatie. Dit gedrag kwam niet doordat mensen lastig waren, maar doordat ze zich door de organisatie niet gesteund en eerlijk behandeld voelden.
Integrale ontwerpbenadering: Manier om een organisatie als samenhangend geheel te ontwerpen of te vernieuwen, waarbij strategie, omgeving, techniek, werk en mensen samen worden bekeken. Zelfsturing en teams zijn hierin middelen, geen doelen. Het ontwerp is gericht op joint optimization, complexiteitsreductie en regelcapaciteit op de juiste plek.
Organizational choice: Uitgangspunt dat er geen beste manier van organiseren bestaat: organisaties maken bewuste keuzes in hun structuur. Hiermee zet de integrale benadering zich af tegen het taylorisme, waarin taaksplitsing tot suboptimalisatie leidt.
Betrokkenheid: Volgens de integrale benadering belangrijker dan tevredenheid. Betrokkenheid betekent dat mensen invloed hebben, verantwoordelijkheid dragen en meedenken over het werk. Omdat de structuur bepaalt wat mensen mogen beslissen, bepaalt ze ook hoeveel betrokkenheid mogelijk is.
Complexiteitsreductie: Het eenvoudiger maken van de structuur. Veel taaksplitsing leidt tot veel afstemming en weinig regelruimte; de oplossing is bredere taken, minder interfaces en meer lokale regelcapaciteit. Complexiteitsreductie is een middel, geen doel.
Operationeel en strategisch regelen: Twee van de drie regelniveaus, naast inrichtingsregelen. Operationeel regelen lost de dagelijkse problemen in het werk op en is in een wereld zonder verstoringen niet nodig. Strategisch regelen stelt doelen, zoals wat en hoeveel er geleverd wordt, de levensvatbaarheid en de KvdO, KvdA en KvdAR.
Systeemgrens: De afbakening van wat je wel en niet herontwerpt, bijvoorbeeld alle units of maar één. Het bepalen van de systeemgrens is de eerste stap van het ontwerpproces. Daarna breng je de in-, door- en uitvoer of de klantenorderstroom in beeld.
Logica van het ontwerpproces: Het iteratieve en integrale stappenplan: systeemgrens, missie en doelen, ontwerpspecificaties, structuurontwerp, systeemontwerp en ontwikkeling. Eerst de productiestructuur van macro naar micro, dan de besturingsstructuur van micro naar macro en pas daarna de systemen; anders volgt een Longwall-fiasco.
Systeemtheoretische basis: Uitgangspunt van de integrale benadering dat een organisatie een geheel is van onderdelen (mensen, taken, afdelingen) met vaste relaties daartussen. Die relaties verklaren het gedrag van de organisatie, dus je kunt geen onderdeel veranderen zonder het geheel te beïnvloeden.
Structureel functionalisme: Vroeg paradigma van het systeemdenken waarin een organisatie vooral van binnenuit stabiel moet zijn: als iedereen dezelfde normen en waarden deelt en zich aan de regels houdt, blijft het systeem werken. De omgeving is nauwelijks van belang, het gaat om een gesloten systeem.
Gesloten systeem: Systeem dat functioneert alsof de omgeving er nauwelijks toe doet. Een school als gesloten systeem werkt goed zolang leraren zich aan de regels houden, hetzelfde lesprogramma volgen en de hiërarchie duidelijk is; wat ouders, maatschappij of arbeidsmarkt willen, speelt weinig rol.
Ontwerpconsequenties van systeemdenken: Drie gevolgen voor organisatieontwerp: je moet altijd een systeemgrens kiezen; problemen los je op door de relaties (de structuur) te veranderen in plaats van alleen individuen aan te spreken; en een open systeem heeft regelcapaciteit en leervermogen nodig om op een veranderende omgeving te reageren.
Input-outputmodel: Model waarin de organisatie als zwarte doos wordt gezien: van buiten zie je wat erin gaat (grondstoffen, informatie, klantvragen) en wat eruit komt (producten, diensten, antwoorden). Het model laat zien dat de organisatie continu in interactie is met haar omgeving.
Regulering en uitvoering: Volgens De Sitter kent elk proces twee soorten activiteiten: uitvoering (voorbereiden, uitvoeren, ondersteunen) en regulering of besturing (beslissen en sturen). Besturing heeft drie regelniveaus: operationeel regelen (dagelijkse beslissingen), inrichtingsregelen (processen en structuur verbeteren, in managementtaal het tactische niveau) en strategisch regelen (keuzes over de toekomst).
Verbijzonderingscriteria: Criteria om activiteiten te groeperen: functionele concentratie (gelijke activiteiten), functionele deconcentratie (gelijke producten of diensten) en doelgroepen (klantgroepen, zoals een team bedrijfsfeesten en een team privéfeesten bij een cateraar). De keuze bepaalt hoeveel afstemming en afhankelijkheid nodig is.
Interactienoodzaak: De noodzaak tot afstemming die ontstaat doordat werk is opgesplitst. Hoe verder het werk wordt gesplitst, hoe groter de interactienoodzaak, en die groeit niet lineair maar exponentieel. Meer afstemming geeft meer kans op fouten, verstoringen, wachttijden en hogere coördinatiekosten.
Mechanische en organische interactie: Twee uitersten van interactie. Bij mechanische interactie geldt het als-dan-principe: bekende input leidt automatisch tot output, zoals aan de lopende band. Bij organische interactie is het proces veranderlijk en onvoorspelbaar, zonder vaste routines en met veel overleg. In de praktijk is er vaak een mengvorm.
Regelkring: De stappen waarlangs regelen verloopt: waarnemen (hoe staat het proces ervoor), beoordelen (vergelijken met de norm), actieselectie (kiezen wat je doet), ingrijpen (de actie uitvoeren) en normeren (normen aanpassen op basis van ervaring). Wordt vaak beschreven als Plan-Do-Check-Act.
Sturings- of leercapaciteit: Het vermogen om normen te beïnvloeden, wat hoort bij de laatste stap van de regelkring (normeren). Wie normen op basis van ervaring kan aanpassen, kan leren in plaats van alleen bij te sturen binnen vaste normen.
Feedforward en feedback: Twee vormen van sturen in de regelkring. Bij feedforward wordt vooraf gestuurd, bij feedback wordt achteraf bijgestuurd. Continu verbeteren hoort bij de operationele regelkring, terwijl regelen ook op inrichtingsniveau en strategisch niveau kan plaatsvinden.
Ongemotiveerde verantwoordelijkheid: Toestand die ontstaat als de drie pijlers van Sprenger, kiezen, willen en meedoen, ontbreken. Het leidt tot vervreemding, onverschilligheid, cynisme en machteloosheid: mensen zien het nut van hun werk niet meer.
Buffers: Middelen zoals tijd, voorraad of wachtende klanten waarmee een organisatie een gebrek aan regelcapaciteit opvangt. Bij maximale arbeidsdeling is het werk sterk geprogrammeerd via regels en procedures; buffers maken de organisatie dan traag, log en inflexibel.
Stationaire en niet-stationaire verandering: Bij stationaire verandering zijn alle situaties bekend en routinematig, en volstaat single loop learning. Bij niet-stationaire verandering ontstaan nieuwe, onbekende situaties; routines moeten dan ter discussie worden gesteld, wat double loop learning en non-routinematige regelcapaciteit vraagt.
Job-demand model (Karasek): Model dat stelt dat stress niet ontstaat door problemen op zich, maar door het ontbreken van mogelijkheden om die problemen zelf op te lossen. Hoge taakeisen zijn daarom alleen gezond als er ook hoge regelcapaciteit is.
Acht structuurparameters (De Sitter): Schalen die aangeven hoe sterk werk is gesplitst. Drie horen bij de productiestructuur (functionele concentratie, scheiding van voorbereiden, uitvoeren en ondersteunen, splitsing in deeltaken) en vijf bij de besturingsstructuur. Hoe sterker de splitsing, hoe minder regelcapaciteit en hoe lager de KvdA.
Scheiding van regelende en uitvoerende taken: Structuurparameter 4 van De Sitter: de leidinggevende bepaalt hoe het werk moet en de medewerker voert alleen uit. Deze parameter, het splitsen van uitvoeren en regelen, geldt als het scharnier tussen de productie- en de besturingsstructuur.
Trait-theorieën: Klassieke motivatietheorieën die uitgaan van aangeboren motieven: Maslow (behoeftehiërarchie), McGregor (theorie X en Y), Herzberg (motivatoren en hygiënefactoren) en McClelland (prestatie, macht en affiliatie). Kritiek: motieven zijn moeilijk meetbaar, wisselen per situatie en de theorieën zijn te deterministisch.
Vergelijkingstactieken: Tactieken uit de sociale vergelijkingstheorie om gunstig uit de vergelijking te komen: gedragsverandering (meer inspanning), sociale toeschrijving (ik kan het wel, maar het zat tegen), selectie van vergelijkingspersonen en selectie van vergelijkingsdimensies (studie ging matig, sport ging goed).
Extrinsieke motivatiestrategieën (Sprenger): Vier manieren om mensen van buitenaf te motiveren: dwang (druk, leidt tot minimale inzet), verlokken (beloningen, verschuift motivatie van intrinsiek naar extrinsiek), verleiden (identificatie, risico op een fan-cultuur) en visie (gedroomde toekomst, risico op afhankelijkheid van de leider).
Cognitieve evaluatietheorie: Procestheorie die stelt dat prestatiebeloning de intrinsieke motivatie kan verminderen, doordat mensen autonomie verliezen en hun aandacht verschuift naar het geld. Beloning van buitenaf kan zo de motivatie van binnenuit verdringen.
Billijkheidstheorie: Procestheorie waarin mensen hun inputs vergelijken met de uitkomsten die ze waarnemen. Wie die verhouding als onrechtvaardig ervaart, raakt minder gemotiveerd.
Verwachtingstheorie: Procestheorie waarin motivatie afhangt van drie relaties: tussen inspanning en prestatie, tussen prestatie en beloning, en tussen beloning en persoonlijke doelen.
Organisatieregime: Ideaaltype van hoe een organisatie functioneert: het pioniers-, bureaucratisch, flexibel of netwerkregime. Een regime is niet goed of slecht op zich, het gaat om de fit met de omgeving. Een regime wordt problematisch als het niet meer bij de omgeving past; in de praktijk zijn mengvormen gebruikelijk.
Pioniersregime: Klein, jong en informeel regime waarin de ondernemer alle touwtjes in handen heeft en de missie belichaamt. Het wordt bijeengehouden door saamhorigheid en kent vaak structuurloosheid. Bij groei moet de impliciete missie expliciet worden, om ongecontroleerde groei naar een bureaucratisch regime te voorkomen.
Bureaucratisch regime: Regime met een vaste, functionele en hiërarchische structuur, vergaande arbeidsdeling, formalisering, standaardisering en centralistische besturing. Het richt zich op het interne functioneren als gesloten systeem en gaat uit van een stabiele omgeving. Er is weinig zelfregulering, wat de KvdA onder druk zet.
Flexibel regime: Het MST-alternatief voor het bureaucratisch regime, ontwikkeld door De Sitter. De organisatie is een open systeem met geïntegreerde eenheden rond complete processen, decentralisatie, deregulering en veel regelcapaciteit. Het primaire proces is leidend en de structuur wordt stroomsgewijs ontworpen.
Grondstructuur: De vaste basisstructuur van een organisatie. In het flexibele regime ligt alleen de grondstructuur vast en is er binnen die structuur veel regelruimte, dus het flexibele regime is geen structuurloosheid. Het netwerkregime heeft nauwelijks een vaste grondstructuur.
Netwerkregime: Hyperflexibel regime waarin de organisatie zich continu groepeert, ontbindt en hergroepeert op basis van zelforganiserend vermogen. Het past bij een turbulente omgeving en bij project- en netwerkorganisaties, zoals een bedrijf dat geluidsinstallaties verzorgt voor steeds andere evenementen.
Scientific management: De benadering van Frederick Winslow Taylor met twee hoofddoelen: effectief taakontwerp en verbeterde werkmotivatie. Systematisch ingericht werk leidt via specialisatie en standaardisatie tot hogere efficiëntie en productiviteit, met wetenschappelijke selectie en training van werknemers voor specifieke taken.
Ontwerpprincipes van Taylor: Scheiding van denken (regelen) en doen (uitvoeren), taaksplitsing in kleine taakeenheden, standaardisatie, objectieve tijdsnormen als basis voor rechtvaardig stukloon en werkinstructies die duidelijk maken wat iemands taak is.
Bureaucratisch model (Weber): Ideaaltype voor het beheersen van grote organisaties, oorspronkelijk neutraal bedoeld als rationeel en controleerbaar organiseren. Kenmerken: specialistische taken, werken volgens abstracte regels, hiërarchie met vastgelegd gezag, onpersoonlijke besluitvorming, aanstelling op kwalificaties en promotie op verdiensten.
Kritiek op het bureaucratisch model: In complexe, dynamische omstandigheden bereikt de bureaucratie haar doel, beheersbaarheid door complexiteitsreductie, niet en veroorzaakt ze het tegenovergestelde. Mensen laten zich niet reduceren tot dingen, en bureaucratie vereenvoudigt de taken terwijl juist het interactienetwerk vereenvoudigd moet worden.
Kernprincipes van de klassieke organisatie: Drie principes die Taylor en Weber delen: strikte scheiding van uitvoerende en regelende activiteiten (geen regelcapaciteit op uitvoerend niveau), splitsing van die functies in gespecialiseerde delen en maximale specificatie van procedures. Het verschil tussen beiden: Weber beschrijft, Taylor ontwerpt.
Lijnstructuur: Productiestructuur (oervorm 1) met opeenvolgende stations en korte cyclische taken, verbonden met Adam Smith, Ford en Frank Woollard. Past bij massaproductie, repetitief werk en een hoog volume. Varianten zijn de transferlijn (lopende band zonder buffers) en de intermitterende lijn (met tussenposities en soms buffers).
Functionele structuur: Productiestructuur (oervorm 2), verbonden met Taylor en Weber, waarin gelijksoortige bewerkingen zijn gegroepeerd in gespecialiseerde afdelingen, zoals lassen en frezen of ziekenhuisafdelingen. Past bij een gevarieerd assortiment en een lager volume, waarbij orders verschillende routes volgen.
Functie-eisen van de moderne organisatie: Zeven eisen van De Sitter (1994): efficiencybeheersing, logistieke beheersing, kwaliteitsbeheersing, flexibiliteit, innovatievermogen, kwaliteit van de arbeid en kwaliteit van de arbeidsrelaties. Ze dienen als maatstaf om de disfuncties van de lijnstructuur en de functionele structuur te beoordelen.
Innovatievermogen: Functie-eis die bestaat uit verbeteren en vernieuwen. Verbeteren gebeurt binnen de bestaande normen (single loop), vernieuwen stelt de normen zelf ter discussie (double loop). In de functionele structuur is het beperkt, omdat afdelingen vanuit hun eigen specialisme denken en procesinnovatie moeilijk is.
Hokjesgeest: Disfunctie van de functionele structuur op het gebied van arbeidsrelaties: afdelingen werken parallel naast elkaar, ieder vanuit het eigen specialisme, met weinig onderlinge samenwerking.
Informatieverwerkende vermogens: De vermogens per stap van de regelkring: sensorisch (waarnemen), informatietransformerend (beoordelen), selecterend (actieselectie) en effectuerend (ingrijpen). In de klassieke staf-lijnstructuur schieten ze alle tekort, onder meer door de scheiding van regelen en uitvoeren en een overload aan informatie.
Matrixorganisatie: Combinatie van een functionele structuur en een projectstructuur, met duale aansturing door een projectleider en een functionele baas; er bestaat een lichte en een zware variant. Disfuncties zijn onder meer een complex netwerk van afhankelijkheden, stroperigheid bij hoge dynamiek en spanningen tussen project- en functieleiders.
Vuilnisbakmodel (garbage-can-model): Model dat stelt dat perfecte rationaliteit niet bestaat: problemen, oplossingen en beslissers komen willekeurig samen. Kenmerken zijn unclear technology (niemand heeft volledig overzicht) en fluid participation (wisselende betrokkenheid).
Simpele organisatie met complexe taken: Het alternatief voor de vicieuze cirkel van de bureaucratie, waarin steeds meer regels tot steeds meer fouten leiden. De complexiteit zit dan in het werk en niet in de structuur, zodat de organisatie beter met dynamiek kan omgaan.
Taakverbreding: HR-instrument waarbij een taak meer soorten werk omvat. In een functionele structuur doet iemand maken, voorbereiden of ondersteunen; in een flexibele structuur worden maken, voorbereiden en ondersteunen samen in de groep uitgevoerd.
Taakverrijking: HR-instrument waarbij regelende taken aan het werk worden toegevoegd. In een functionele structuur is dat vooral iets voor de leiding; in een flexibele structuur komen coördinatie en operationeel regelen bij de uitvoerenden te liggen.
Job crafting: Ruimte voor variatie in het werk binnen de groep. In een functionele structuur is die beperkt; in een flexibele structuur kan bijvoorbeeld de rol van teammanager elke vier maanden rouleren tussen senior teamleden.
Serieschakeling versus parallelle stromen: Vergelijking die laat zien waarom stromen beter presteren. Bij drie afdelingen in serie (1 levert aan 2, 2 aan 3) heeft iedereen last van een storing in afdeling 1. Bij drie parallelle stromen die elk het hele proces doen, blijft de storing beperkt tot die ene stroom.
Taken van besturing: Volgens de basale uitgangspunten richt besturing de organisatie op de doelen die op basis van stakeholders zijn gekozen, past ze de inrichting aan om die doelen te kunnen realiseren en elimineert ze het effect van storingen op het bereiken van de doelen.
Flexibel (her)ontwerpen: De structuur zo inrichten dat er van nature minder storingen zijn en problemen worden opgelost waar ze ontstaan. In feite zet je de acht parameters van De Sitter zo laag mogelijk, waardoor interfaces afnemen, regelcapaciteit en KvdA stijgen en een simpele organisatie met complexe taken ontstaat.