Begrippen Business Analysis for Responsible Organisations

Responsible organisation: Een organisatie die handelt om meerdere maatschappelijke waarden tegelijk te realiseren: economisch, sociaal en ecologisch. Ze erkent en neemt verantwoordelijkheid voor de gevolgen van haar beslissingen en praktijken voor de samenleving, stakeholders en toekomstige generaties.
Value pluralism: Het gegeven dat economische, sociale en ecologische waarden gelijktijdig meespelen en soms met elkaar in conflict zijn, zoals winst tegenover milieu. Een responsible organisation erkent beide en zoekt balans in plaats van één waarde te maximaliseren.
Consequenties voor stakeholders: De gevolgen van beslissingen voor partijen die er niet direct bij betrokken zijn, zoals leveranciers in andere landen, toekomstige generaties of omwonenden. Een responsible organisation neemt ook die gevolgen mee in haar verantwoordelijkheid.
Toekomstige generaties: Mensen die later leven en voor wie de verantwoordelijkheid van een organisatie ook geldt, omdat die verantwoordelijkheid zich uitstrekt voorbij het heden. Het is een van de vier kernpunten in de definitie van een responsible organisation.
Trade-off: Een spanning tussen waarden waarbij winst op de ene waarde ten koste gaat van een andere, zoals winstgevendheid tegenover milieu. Biologische inkoop is bijvoorbeeld duurder en schaadt de marge van Van Nature.
Rebound-effect: Het verschijnsel dat efficiëntiewinst leidt tot meer consumptie elders. Amazon verlaagt de emissie per pakket met 4%, maar bezorgt zoveel meer dat de absolute uitstoot met 6% stijgt.
Lock-in: Een situatie waarin technische, economische of sociale afhankelijkheden verandering duur maken. Een bedrijf met jarenlange investeringen in fossiele infrastructuur kan bijvoorbeeld niet zomaar overstappen.
Gefragmenteerde verantwoordelijkheid: Een uitdaging op systeemniveau waarbij niemand eigenaar van het probleem is. Plastic in de oceaan komt door producenten, consumenten én afvalbeheer, waardoor niemand er alleen verantwoordelijk voor is.
Patagonia (casus): Voorbeeld van volledige strategische afstemming: duurzame materialen, een transparante supply chain en klanten die worden aangemoedigd minder te kopen. Het businessmodel is minder schaalbaar, omdat het werkt voor een niche van bewuste consumenten en moeilijk te repliceren is voor massaproducenten.
Amazon (casus): Voorbeeld van een bedrijf dat enorm investeert in duurzaamheid, zoals elektrische bezorgwagens, CO₂-compensatie en energie-efficiënte datacenters. Door het rebound-effect stijgt de absolute uitstoot toch, wat laat zien dat duurzaamheid op firmaniveau zonder systeemverandering onvoldoende is.
Van Nature (casus): Nijmeegs voorbeeld van een organisatie die werkt vanuit persoonlijke overtuiging en relaties, met lokale leveranciers en transparantie over herkomst. Het model is fragiel en beperkt schaalbaar: het hangt af van de toewijding van de eigenaren, kent kleine marges en is kwetsbaar voor prijsconcurrentie van grotere spelers.
Systeem: Een samenhangende set van onderling verbonden elementen met een specifiek doel. Het bestaat uit elementen, verbindingen en een functie of doel, waarbij volgens Meadows (2008) vooral de verbindingen en de functie het gedrag bepalen.
Emergent gedrag: Gedrag van een systeem dat niet uit de afzonderlijke elementen is af te leiden, maar voortkomt uit hun verbindingen en interacties. Meadows (2008): het gedrag van een systeem kan niet worden gekend door alleen de elementen te kennen.
Systems Thinking: Een kwalitatieve manier om causaliteit en interrelaties tussen variabelen te beschrijven en te begrijpen. Het bijbehorende hulpmiddel is het Causal Loop Diagram (CLD).
System Dynamics: Een methodologie om de impact van interacties tussen variabelen kwantitatief te meten en te simuleren. Het bijbehorende hulpmiddel is het Stock and Flow Diagram (SFD) in Vensim.
Jay Forrester: Ontwikkelaar van systeemdynamica aan het MIT in de jaren '50, op basis van informatiegestuurde feedbacktheorie. Vroege toepassingen waren de werkgelegenheidsinstabiliteit bij General Electric en stedelijke dynamiek.
Limits to Growth (1972): Rapport dat modelmatig aantoonde dat ongebreidelde groei op een eindige planeet tot catastrofe leidt. Het is de bekendste vroege toepassing van systeemdynamica.
Induced demand: Het verschijnsel dat het aanleggen van meer wegen leidt tot meer auto's in plaats van minder files. Het is een voorbeeld van een probleem rond stedelijke mobiliteit waarvoor systeemdenken nodig is.
Chronisch probleem: Een probleem dat aanhoudt omdat eerdere oplossingen weinig effect hadden. Het is een van de signalen om systeemdenken in te zetten in plaats van een conventionele aanpak.
Holistisch inzicht: Het tegelijk zichtbaar maken van oorzaken, effecten, feedbackloops en vertragingen voor iedereen. Het is een van de zes redenen om systeemdiagrammen te gebruiken.
Scenarioverkenning: Wat-als-analyse met een systeemdiagram om beleid te ontwerpen. Het is een van de zes redenen om systeemdiagrammen te gebruiken.
Stakeholderperceptie: Wat een stakeholder als belangrijke variabelen ziet. Een systeemdiagram maakt expliciet welke variabelen elke stakeholder benadrukt.
Stakeholderinvloed: De manier waarop de acties van stakeholders het systeem beïnvloeden. Een systeemdiagram maakt dit zichtbaar en helpt daarmee bij het ontwerpen van interventies.
Soft Systems Methodology: Een aanpak (Checkland & Poulter, 2010) om complexe, menselijke probleemsituaties te begrijpen zonder voorbarig te concluderen. Het Purposeful Activity Model is hier een onderdeel van.
Perspectief van de consultant: Het uitgangspunt dat een PAM één manier van kijken naar de werkelijkheid weergeeft. Het model toont de operaties van een organisatie vanuit het gezichtspunt van een consultant, om gefocust te analyseren zonder direct naar oplossingen te springen.
Activiteit (PAM): Alles wat de organisatie doet, zoals inkopen, produceren, verkopen, communiceren of beheren. Activiteiten worden altijd als werkwoord geformuleerd, want een PAM gaat over wat er gedaan wordt.
Logische afhankelijkheid (PAM): De verbinding tussen twee activiteiten, getekend als pijl: activiteit A moet gebeuren vóór of zodat activiteit B kan plaatsvinden. Dit verschilt van de causale relaties met polariteit in een CLD of SFD.
Aanname (PAM): Een conditie die moet gelden zodat de verbinding tussen twee activiteiten werkt. Aannames zijn de zwakke plekken van het systeem, omdat de keten faalt zodra een aanname niet klopt.
System failure roots in assumptions: Uitspraak dat systeemfalen voortkomt uit aannames en niet uit activiteiten. Bij de supermarkt Fresh Daily faalt de keten van inkoop naar uitstallen bijvoorbeeld als de leverancier te laat levert.
Organisatiegrens (PAM): De cirkel in een PAM die de grens van de organisatie aangeeft. Activiteiten kunnen ook buiten de cirkel plaatsvinden, bijvoorbeeld bij leveranciers of partners.
Stakeholder in een PAM: Een persoon of groep die een activiteit uitvoert, erdoor wordt beïnvloed of er invloed op uitoefent. In een PAM staat de stakeholder naast de activiteit en niet erin.
Verschil tussen PAM en CLD/SFD: Een PAM gebruikt werkwoorden en logische afhankelijkheden om te begrijpen wat de organisatie doet (seminar 1 en 2). Een CLD of SFD gebruikt zelfstandige naamwoorden die stijgen of dalen en causale relaties met polariteit om te begrijpen hoe het systeem zich dynamisch gedraagt (seminar 3 en 4).
Integrated Reporting (IR): Een vorm van rapporteren die het traditionele financiële jaarverslag, dat slechts één dimensie toont, uitbreidt naar zes vormen van kapitaal. IR is gecreëerd door de International Integrated Reporting Council (2010) en de principes zijn ingebed in mondiale standaarden als CSRD, ISSB en GRI.
Kapitaal (IR): Een voorraad van waarde die kan worden vergroot, verminderd of getransformeerd door de activiteiten van een organisatie.
Waardecreatie (IR): Het proces dat resulteert in toenames, afnames of transformaties van de kapitalen.
Financieel kapitaal: De beschikbare fondsen van een organisatie: schulden, eigen vermogen en cashflow, zoals aandelenkapitaal, bankleningen en operationele cashflow. Waarde wordt vernietigd als de organisatie verlies draait en de schulden stijgen.
Gefabriceerd kapitaal: Fysieke objecten en infrastructuur voor productie, zoals fabrieken, machines, IT-infrastructuur en transportvloten. Waarde wordt vernietigd als machines verouderen en gebouwen verloederen.
Intellectueel kapitaal: Kennisgebaseerde organisatorische activa, zoals patenten, algoritmen, merkreputatie en processen. Waarde wordt vernietigd als kennis lekt of de reputatie verslechtert.
Menselijk kapitaal: Vaardigheden, ervaring, motivatie en welzijn van mensen, zoals expertise, leiderschapscapaciteit en bedrijfscultuur. Waarde wordt vernietigd door hoog verloop, burn-out en onbetrokkenheid.
Sociaal en relationeel kapitaal: Relaties en vertrouwen tussen de organisatie en haar stakeholders, zoals klantloyaliteit, leveranciersvertrouwen en gemeenschapsrelaties. Waarde wordt vernietigd als het vertrouwen daalt, bijvoorbeeld door een reputatieschandaal.
Natuurlijk kapitaal: Milieubronnen en ecosysteemdiensten, zoals water, bodem, mineralen, biodiversiteit en schone lucht. Waarde wordt vernietigd door vervuiling en overexploitatie van grondstoffen.
Interactie tussen kapitalen: De zes kapitalen werken voortdurend op elkaar in: een investering in het ene kapitaal kan andere verhogen of verlagen. Die interacties zijn de verbindingen in het systeem van de organisatie; bij Patagonia leidt een initieel verlies aan financieel kapitaal via andere kapitalen tot een netto positief resultaat op lange termijn.
Dominantie van financieel kapitaal: Kritiek op IR (Cheng et al., 2014; Dumay et al., 2017) dat organisaties ondanks de zes kapitalen primair sturen op financiële resultaten. De andere kapitalen worden gerapporteerd maar zelden meegewogen in beslissingen.
Commensurabiliteitsprobleem: Kritiek op IR dat sommige waarden principieel onvergelijkbaar zijn, terwijl IR impliciet om die vergelijking vraagt. Een voorbeeld is de vraag hoe je biodiversiteitsverlies naar euro's vertaalt.
Grensprobleem: Kritiek op IR over de vraag waar de verantwoordelijkheid begint en eindigt. Wie is verantwoordelijk voor upstream toeleveranciers en voor het downstream gebruik door klanten?
Tijdshorizontprobleem: Kritiek op IR dat managers worden afgerekend op kwartaalresultaten, terwijl IR om een langetermijnperspectief vraagt. Er is daardoor een structurele spanning tussen incentives en duurzaamheid.
Accountability versus management: Kritiek op IR dat onduidelijk is of het een extern verantwoordingsinstrument of een interne managementtool is. Beide tegelijk gaat zelden even goed.
Aandeelhouder (shareholder): Een individu of entiteit met residuele claims op activa. In klassiek economisch denken is het doel van de onderneming het maximaliseren van returns voor aandeelhouders.
Stakeholder (Freeman, 1984): Een individu, groep of organisatie die geïnteresseerd is in of beïnvloed wordt door de activiteiten van een organisatie, zoals medewerkers, klanten, leveranciers, omwonenden en de maatschappij als geheel. Freeman zag bedrijven als een web van relaties met zulke groepen, in plaats van als machine om aandeelhouderswaarde te maximaliseren.
Interne en externe stakeholders: Classificatie op basis van de relatie met de organisatie. Interne stakeholders zijn bijvoorbeeld medewerkers, managers en aandeelhouders; externe zijn onder meer klanten, leveranciers, overheid, NGO's en media.
Primaire en secundaire stakeholders: Classificatie op basis van de directheid van de invloed. Primaire stakeholders, zoals bestuursleden, klanten en medewerkers, hebben directe invloed; secundaire, zoals media en lokale gemeenschappen, hebben indirecte invloed.
Manage closely (key players): Kwadrant van de Mendelow-matrix voor stakeholders met hoge macht en hoge interesse. Ze worden nauw betrokken, regelmatig geraadpleegd en actief gemanaged.
Keep satisfied: Kwadrant van de Mendelow-matrix voor stakeholders met hoge macht en lage interesse. Houd ze tevreden en informeer ze regelmatig, maar vraag niet te veel tijd.
Keep informed: Kwadrant van de Mendelow-matrix voor stakeholders met lage macht en hoge interesse. Informeer ze regelmatig en houd ze betrokken via updates.
Monitor (Mendelow): Kwadrant van de Mendelow-matrix voor stakeholders met lage macht en lage interesse. Houd ze periodiek in de gaten met minimale energie.
Macht (power): Het vermogen om de strategie, beslissingen of de organisatie te beïnvloeden, via middelen, toegang of sancties. Het is een as van de Mendelow-matrix en een van de drie attributen van Mitchell, Agle & Wood (1997).
Interesse: De mate waarin een stakeholder betrokken is bij de organisatie. Het is de tweede dimensie van de Mendelow-matrix naast macht.
Legitimiteit: Het attribuut dat de claim van een stakeholder sociaal aanvaard is en een erkende basis voor betrokkenheid heeft. Een omwonende van een fabriek heeft bijvoorbeeld een legitieme claim op schone lucht.
Urgentie: Het attribuut dat de claim van een stakeholder onmiddellijke aandacht vraagt, omdat die tijdkritisch of emotioneel geladen is. Een voorbeeld is een protestgroep die een product boycot.
Salience: De prioriteit van een stakeholder, bepaald door drie attributen: macht, legitimiteit en urgentie (Mitchell, Agle & Wood, 1997).
Definitieve stakeholder: Een stakeholder met alle drie de attributen: macht, legitimiteit en urgentie. Zo'n stakeholder vereist onmiddellijke en volledige aandacht.
Latente stakeholder: Een stakeholder met slechts één van de drie salience-attributen (macht, legitimiteit of urgentie), en dus slechts latent aanwezig.
Stakeholders vertalen naar variabelen: Werkwijze om stakeholders in een CLD of SFD te verwerken: niet als naam of entiteit, maar via hun invloed, uitgedrukt in variabelen en causale relaties. Goed zijn bijvoorbeeld aantal klanten als stock, personeelsverloop als flow en mate van regulering voor de overheid; fout is klanten of overheid zelf als variabele.
Causal Loop Diagram (CLD): Een grafisch hulpmiddel om relaties tussen elementen in een complex systeem te illustreren en het kerninstrument van kwalitatief systeemdenken. Het bevat variabelen, causale relaties met polariteit, feedbackloops (R of B) en vertragingen.
Variabele (CLD): Een grootheid die in de tijd kan toenemen of afnemen, geformuleerd als neutraal zelfstandig naamwoord. Goed zijn aantal klanten, hoogte van de prijs en mate van klanttevredenheid; fout zijn klanten, prijs is te hoog en tevreden klanten.
Causale relatie: Een pijl van A naar B die aangeeft dat A de oorzaak is van B. De pijl krijgt een polariteit die de richting van de invloed aangeeft, niet of de relatie goed of slecht is.
Polariteit: Het teken (plus of min) bij een causale pijl. Plus (Same) betekent dat A omhoog B omhoog brengt en A omlaag B omlaag; min (Opposite) betekent tegengestelde bewegingen, zoals een hogere prijs die tot lagere vraag leidt.
Causaliteit versus correlatie: Een pijl in een CLD is een causale relatie, geen aanduiding dat A en B gecorreleerd zijn. Toets dit met de vraag of B stijgt of daalt als A stijgt terwijl al het andere gelijk blijft.
Vertraging (delay): Een tijdsvertraging tussen oorzaak en gevolg, in een CLD aangegeven met || op de pijl. Een vertraging in een balancing loop kan oscillatie of overshoot veroorzaken; bij CO₂-uitstoot worden de klimaatgevolgen pas over decennia zichtbaar, waardoor de urgentie laag voelt.
Feedbackloop: Een gesloten kring van causale relaties waarin de uitkomst de oorzaak terug beïnvloedt. Een reinforcing loop (R) versterkt zichzelf en geeft exponentiële groei of verval; een balancing loop (B) corrigeert richting een doel en stabiliseert.
Polariteitsregel: Regel om het type feedbackloop te herkennen door de negatieve relaties te tellen: een even aantal (0, 2, 4) betekent een reinforcing loop, een oneven aantal (1, 3, 5) een balancing loop. Een loop met alleen plussen is dus altijd R en een loop met precies één min altijd B.
Overshoot en collapse: Gedragspatroon waarbij een versterkende loop doorschiet en daarna instort, omdat een beperkende factor ontbreekt of te traag werkt. Bij overbevissing herstelt de visstapel bijvoorbeeld niet snel genoeg.
Centrale variabele: De variabele waarmee je een CLD opbouwt: je kiest een centraal probleem of variabele en zet die in het midden. Voor deze variabele teken je als laatste stap een graph over time met het verwachte gedrag.
Loop-label (R1, B1): Een betekenisvolle naam met nummer, zoals R1 of B1, waarmee elke feedbackloop in een CLD wordt gelabeld. Ook de keuze tussen R en B moet worden uitgelegd, want niet of fout labelen is een veelgemaakte fout.
Sterktes van een CLD: Een CLD geeft strategisch overzicht van de probleemstructuur, is intuïtief ook voor niet-modelleurs, stimuleert discussie over aannames en causaliteit, heeft weinig data nodig en is makkelijk te tekenen en aan te passen.
Zwaktes van een CLD: Onjuiste causale relaties leiden tot onjuiste inferenties. Een CLD onderscheidt niet tussen fysieke en informatiestromen, kan geen niet-lineaire relaties weergeven, is subjectief en toont geen tijdsdimensie of accumulatie.
Stock and Flow Diagram (SFD): De kwantitatieve uitbreiding van een CLD. Waar een CLD de causale structuur beschrijft, legt een SFD de accumulatiepunten en stroomsnelheden vast, waardoor simulatie in Vensim mogelijk wordt.
Stock (niveau): Een accumulatie van hoeveelheden die alleen via flows kan veranderen. Meadows (2008) noemt een stock het geheugen van de geschiedenis van veranderende flows in het systeem.
Flow (rate): De veranderingssnelheid van een stock, met als eenheid stock-eenheid per tijdseenheid, bijvoorbeeld personen per jaar of euro per maand. Een flow is alleen over een periode meetbaar.
Cloud: Symbool voor de systeemgrens: een bron of sink buiten het model.
Auxiliary (converter): Een tussenliggende variabele die niet accumuleert en onmiddellijk van waarde kan veranderen. Een stock verandert nooit direct door een auxiliary, alleen via flows.
Snapshot-test: Methode om een stock te herkennen: bevries het systeem in gedachten en maak een foto. Alles wat je op die foto kunt meten, zoals de bevolking of een bankbalans, is een stock; een snelheid zoals geboortes per jaar is een flow.
Informatie als stock: Ook niet-fysieke zaken kunnen een stock zijn, omdat informatie accumuleert en persistentie heeft. Perceived sales is bijvoorbeeld de accumulatie van waarnemingen; gebruik een dimensieloze eenheid zoals reputatie-eenheden als er geen betere maat is en maak duidelijk vanuit wiens perspectief de stock is.
Eenhedencheck: Controle dat de eenheden van stocks en flows overeenkomen: eenheid stock gedeeld door eenheid tijd moet gelijk zijn aan de eenheid flow. Het is de meest voorkomende technische fout in een SFD, bijvoorbeeld ton CO₂ voor de stock en ton CO₂ per jaar voor de uitstoot.
Vensim: Software waarin een SFD wordt gebouwd en gesimuleerd. Het is het hulpmiddel van System Dynamics.
INTEG: Vensim-functie die de netto flow over de tijd integreert en zo een stock definieert. Capital = INTEG(Investment-Depreciation, 5) is een stock met beginwaarde 5 die stijgt via Investment en daalt via Depreciation.
STEP: Vensim-functie die op een bepaald tijdstip een plotselinge stap in een variabele veroorzaakt. Customer demand = 20 + STEP(2, 26) is 20 tot t=26 en 22 vanaf t=26.
MIN: Vensim-functie die de laagste van twee waarden neemt. Investment = MIN(Growth goal, Profit) voorkomt dat er meer wordt geïnvesteerd dan er winst is.
Perceptie met vertraging: Veelgebruikt formulepatroon: Change in perceived sales = (Sales-Perceived sales) / Perception delay. Hoe groter het verschil tussen werkelijke en waargenomen waarde, hoe sneller de perceptie zich aanpast.
Dynamisch evenwicht: Toestand waarin de som van de inflows gelijk is aan de som van de outflows, zodat de stock niet van waarde verandert terwijl er wel beweging is. In het autodealermodel integreert Perceived Sales vóór t=26 voortdurend zonder dat het niveau verandert.
Statisch evenwicht: Toestand waarin alle stromen nul zijn en het systeem stilstaat. Dit verschilt van dynamisch evenwicht, waarin inflows en outflows elkaar in balans houden.
Dominante loop: De loop die het gedrag in de tijd bepaalt. Een dominante R-loop geeft exponentiële groei, een dominante B-loop goal seeking, en een R-loop met een beperkende B-loop een S-vormige groei.
Fixes That Fail: Archetype (policy resistance) waarin een symptoomoplossing onbedoelde bijwerkingen heeft die het oorspronkelijke probleem na verloop van tijd verergeren, waarna de fix door de vertraging wordt herhaald. Een B-loop verlicht het symptoom en een R-loop versterkt het probleem, zoals antibiotica bij elke infectie die tot resistentie leiden. Uitweg: worteloorzaken en onbedoelde gevolgen in kaart brengen.
Shifting the Burden: Archetype waarin een fundamenteel probleem wordt verschoven naar een symptomatische omleiding, waardoor de fundamentele oplossing verzwakt. Twee B-loops concurreren: de symptoomoplossing verlicht snel maar versterkt afhankelijkheid, de fundamentele oplossing kost meer moeite en tijd, zoals pijnstillers in plaats van fysiotherapie. Uitweg: de worteloorzaak begrijpen en expliciet kiezen voor de fundamentele oplossing.
Limits to Success: Archetype waarin een versterkende groei-loop succes oplevert maar botst op een beperkende factor die het systeem remt, waarbij de rem sterker wordt naarmate de groei doorzet. Een voorbeeld is een start-up die snel groeit maar de kwaliteit niet kan bijhouden. Uitweg: de beperkende factor proactief identificeren en investeren in capaciteit vóór de grens.
Drifting Goals: Archetype (doelverschuiving) waarin men een moeilijk haalbaar doel verlaagt in plaats van harder te werken, zodat de kloof krimpt doordat het doel daalt en niet doordat de prestatie stijgt. Op termijn dalen zowel doel als prestatie, zoals bij kwaliteitsnormen die langzaam dalen. Uitweg: het oorspronkelijke doel absoluut houden en de kloof zichtbaar maken.
Escalation: Archetype waarin twee partijen elk op het gedrag van de ander reageren door hun inzet te verhogen, wat een voor beiden schadelijke wedloop oplevert. Het bestaat uit twee gekoppelde R-loops, zoals bij een wapenrace of prijzenoorlog. Uitweg: weigeren te escaleren, eenzijdig de-escaleren of onderhandelen.
Success to the Successful: Archetype (competitieve exclusie) waarin entiteiten concurreren om beperkte middelen: wie aanvankelijk iets meer succes heeft krijgt meer middelen en dus nog meer succes, terwijl de achterblijver in een neerwaartse spiraal raakt. Het bestaat uit twee R-loops in tegengestelde richting, zoals monopolievorming en het Mattheus-effect. Uitweg: ophoping van voordelen beperken, bijvoorbeeld met antitrust of progressieve belasting.
Rule Beating: Archetype waarin regels technisch worden nageleefd maar de geest of intentie wordt omzeild, zodat het doel van de regel niet wordt bereikt. Een B-loop (regels corrigeren gedrag) wordt omzeild door een R-loop, zoals bij greenwashing en belastingontwijking. Uitweg: regels ontwerpen die creativiteit in de gewenste richting stimuleren en sturen op uitkomstindicatoren in plaats van procesindicatoren.
Seeking the Wrong Goal: Archetype waarin een systeem uitstekend presteert op de gekozen maatstaf, terwijl die maatstaf het werkelijke doel niet representeert, zodat het systeem perfectly designed is om slechte uitkomsten te produceren. Een voorbeeld is het BNP als maatstaf voor welzijn. Uitweg: de maatstaf herdefiniëren, meerdere indicatoren gebruiken en regelmatig vragen of we het goede meten.
Tragedy of the Commons: Archetype waarin individuen een gedeelde bron elk rationeel in eigen belang gebruiken, waardoor de bron cumulatief uitgeput raakt: een resultaat dat niemand wilde maar iedereen veroorzaakte. De B-loop van de dalende bron werkt langzamer dan de R-loop van meer gebruik, waardoor overconsumptie ontstaat. Uitweg: beheer via eigendomsrechten, regulering, sociale normen en co-management, of quota.
Growth and Underinvestment: Archetype waarin een systeem groeit richting een limiet die via investeringen verlegd kan worden, maar de druk om te investeren als te hoog wordt ervaren (kosten nu, baten later), waardoor de limiet bindend wordt. Voorbeelden zijn zorgcapaciteit die achterblijft bij vergrijzing en een infrastructuurtekort in snelgroeiende steden. Uitweg: proactief investeren in capaciteit vóór de grens.
Symptoomoplossing: Een maatregel die het zichtbare symptoom van een probleem verlicht zonder de worteloorzaak aan te pakken. Ze komt voor in Fixes That Fail en Shifting the Burden, waar ze snel helpt maar het probleem op termijn verergert of de fundamentele oplossing verzwakt.
Toepassingen van archetypen: Archetypen gebruik je om patronen te herkennen, een diagnose te stellen waarom een probleem blijft bestaan ondanks eerdere interventies, te communiceren door een abstract probleem een naam te geven en interventies te ontwerpen. Elk archetype heeft daarvoor een karakteristieke uitweg.
Beperkingen van archetypen: Ze zijn intuïtief en kunnen daardoor een vals gevoel van nauwkeurigheid geven, ze oversimplificeren de realiteit en ze zijn subjectief, omdat twee analisten hetzelfde systeem als een ander archetype kunnen beschrijven. Gebruik ze met zorg en onderbouw je keuze met empirische bronnen.
Leverage point: Een plek in een complex systeem waar een kleine verandering in één ding grote veranderingen in alles kan veroorzaken (Meadows, 2008). Meadows beschrijft er twaalf, gerangschikt van 12 (laagste impact) tot 1 (hoogste impact).
Paradox van leverage points: De hoogste leverage points zijn het moeilijkst te beïnvloeden, maar de laagste worden het meest gebruikt door beleidsmakers. De laagste zijn namelijk concreet, zichtbaar en politiek makkelijk te communiceren, maar hebben beperkte impact op het systeemgedrag.
Groepen van leverage points: De twaalf leverage points vallen in vier groepen: Events (12 tot 10, laagste effectiviteit), Feedback (9 tot 7, middelhoog), Design (6 tot 4, hoger) en Intent (3 tot 1, hoogste effectiviteit).
Numbers and Parameters (leverage point 12): Constanten zoals belastingtarieven, subsidies en normen. Ze veranderen het systeemgedrag weinig, omdat het systeem zich aanpast; voorbeelden zijn een CO₂-belasting instellen of het minimumloon verhogen.
Buffers (leverage point 11): De omvang van stabiliserende voorraden ten opzichte van hun stromen. Grotere buffers zijn stabieler maar duur om te veranderen, zoals noodvoedselreserves of de liquiditeitsbuffer van een bank.
Stock-and-Flow Structure (leverage point 10): De fysieke systemen en hun verbindingen. Ze zijn duur en tijdrovend om te veranderen, maar bepalen eenmaal gebouwd het systeem voor decennia, zoals wegen, windparken en spoorinfrastructuur.
Delays (leverage point 9): Hoe lang het duurt voordat een actie effect heeft. Kortere vertragingen verbeteren het systeemgedrag aanzienlijk en lange vertragingen maken systemen instabiel; voorbeelden zijn real-time data in de zorg en snellere goedkeuringsprocessen.
Balancing Feedback Loop Strength (leverage point 8): De sterkte van de correctieve reactie van B-loops. Sterkere B-loops houden het systeem dichter bij het doel, bijvoorbeeld door krachtigere handhaving van milieuwetgeving.
Reinforcing Feedback Loop Gain (leverage point 7): De snelheid waarmee een R-loop zichzelf versterkt. Destructieve R-loops vertragen of positieve versnellen is zeer effectief, bijvoorbeeld door kennisdeling via open source of door destructieve prijsoorlogen te weigeren.
Information Flows Structure (leverage point 6): Wie toegang heeft tot welke informatie, en wanneer. Transparantie kan het systeemgedrag fundamenteel veranderen zonder de structuur te wijzigen, bijvoorbeeld door real-time energieverbruik te tonen of duurzaamheidsrapportage te verplichten.
Rules (leverage point 5): De prikkels, beperkingen en sancties die het systeem vormgeven: wat mag, wat moet en wat beloond of gestraft wordt. Voorbeelden zijn een verbod op diesel- en benzineauto's en wettelijke aansprakelijkheid voor CO₂-uitstoot.
Self-Organization and Empowerment (leverage point 4): Het vermogen van het systeem om zijn eigen structuur te veranderen, te leren en te evolueren. Dit maakt het veerkrachtiger maar minder voorspelbaar; voorbeelden zijn autonomie voor lokale wijkteams en medewerkerseigenaarschap.
Goals (leverage point 3): Het doel of de functie van het systeem als geheel. Een verandering van het doel verandert alles eronder, zoals de overstap van winstmaximalisatie naar brede welvaart of van aandeelhouders- naar stakeholderwaarde.
Paradigm (leverage point 2): De gedeelde overtuiging waaruit doelen, structuren en regels voortkomen. Ze is bijna onzichtbaar maar allesbepalend, bijvoorbeeld de verschuiving van natuur als hulpbron naar mensen als onderdeel van de natuur.
Transcending Paradigms (leverage point 1): Het erkennen dat geen enkel paradigma de absolute waarheid is: multiperspectivisme, oftewel vanuit meerdere kaders kunnen kijken. Voorbeelden zijn systemische innovators en leiders die hun eigen aannames ter discussie stellen.
Systems are perfectly designed (Stroh, 2015): Het inzicht dat slechte uitkomsten van een systeem geen toeval zijn, omdat de structuur zo is ontworpen dat die uitkomsten logisch volgen. Verandering vereist daarom structuurverandering en niet alleen gedragsverandering.
Interventieontwerp: Het ontwerpen van aanbevelingen nadat het systeem is begrepen en gemodelleerd, de kern van Assignment 3. De stappen zijn: prikkelende vragen formuleren, doelen specificeren, opties koppelen aan leverage points, opties selecteren en haalbaarheid en gevolgen onderzoeken (kosten, wie moet meebewegen, onbedoelde effecten).
Stroh's vier stappen voor systeemverandering: Basis voor Assignment 3 sectie B (Implications and Limitations): (1) begrijp de payoffs van de status quo, (2) vergelijk de case for change met de status quo, (3) ontwerp gecombineerde oplossingen en (4) maak trade-offs expliciet.
Payoffs van de status quo: Het gegeven dat elk systeem het huidige gedrag beloont. Zonder te begrijpen wie profiteert en welke belangen de status quo verdedigen, kun je verandering niet ontwerpen.
Case for change: De voordelen van verandering, zoals milieubesparing, samen met de kosten van niet veranderen, zoals klimaatschade. Deze argumenten moet je versterken om verandering te bevorderen.
Case for status quo: De voordelen van niet veranderen, zoals lagere kosten nu, samen met de kosten van verandering, zoals investeringen. Kiezen voor de status quo hoeft geen irrationaliteit te zijn; verzwak deze bezwaren om verandering makkelijker te maken.
Gecombineerde oplossingen: Oplossingen die de voordelen van verandering bieden zonder alle kosten van de status quo, door korte- en langetermijnoplossingen te combineren. Er is geen single silver bullet: ontwerp iets dat directe verlichting geeft terwijl structurele verandering plaatsvindt.
Trade-offs expliciet maken: De vierde stap van Stroh: erkennen dat verandering vereist dat iemand iets opgeeft. Verborgen trade-offs laten verandering stagneren; vraag welke belangen moeten worden losgelaten en hoe de case for change sterker wordt.
Policy packaging: Het combineren van elkaar versterkende maatregelen, omdat complexe systeemproblemen geen enkelvoudige oplossing hebben. Bij duurzaam transport werkt geen enkele maatregel alleen; pas de combinatie van push, pull en structurele maatregelen geeft duurzame systeemverandering.
Push-maatregelen: Maatregelen die ongewenst gedrag ontmoedigen, zoals autogebruik via betaald parkeren, congestieheffing en een verbod op fossiele voertuigen in binnensteden.
Pull-maatregelen: Maatregelen die alternatieven aantrekkelijker maken, zoals hoogwaardig openbaar vervoer, veilige fietsinfrastructuur en loopbare binnensteden.
Structurele maatregelen: Maatregelen die het systeem zelf hervormen, zoals ruimtelijke ordening gericht op nabijheid en wetgeving voor leaseauto's. Ze vormen samen met push- en pull-maatregelen een policy package voor duurzaam transport.
Bathtub-model: Stock-flowmodel van water in een kuip, waarbij de waterstand de stock is en de in- en uitstroom de flows zijn. Daalt de stock terwijl de inflow constant is, dan moet de outflow groter zijn dan de inflow.
Netto flow: Het verschil tussen inflow en outflow, dat bepaalt hoe een stock verandert. Daalt een stock van 50 naar 25 gallon in 10 minuten, dan is de netto flow min 2,5 gallon per minuut; bij een inflow van ongeveer 5 gallon per minuut is de outflow dan gemiddeld ongeveer 7,5 gallon per minuut.
Stock zonder inflow: Een stock die alleen via outflows kan veranderen. Hij kan daardoor alleen gelijk blijven of dalen en nooit stijgen, zoals de opgeslagen energie in het lichaam in het koffiedrinkermodel.
Constante inflow: Een inflow die niet afhangt van het niveau van de stock, zoals een Loyalty Bonus van 10 euro per jaar ongeacht het saldo. Er ontstaat dan geen R-loop zoals bij rente; de beste SFD-weergave is een stock met constante inflow, omdat die expliciet het accumulatiepunt toont.
Disequilibrium: De toestand na een schok in een systeem dat in evenwicht was. In het autodealermodel geeft STEP op t=26 zo'n schok, waarna het systeem na aanpassing een nieuw dynamisch evenwicht op hoger niveau bereikt.
Desired inventory: De gewenste voorraad die de auto-dealermanager afstemt op de werkelijke vraag. AI die zijn perceptie verbetert werkt hier: het verbetert hoe goed hij zijn gewenste voorraad afstemt, niet de perception delay, de vraag of de responstijd van de logistiek.
Conflicterende doelen in een systeem: Situatie waarin meerdere B-loops elk een ander doel nastreven, zoals een thermostaatinstelling die de kachel aanstuurt terwijl de buitentemperatuur de kamertemperatuur naar buiten trekt. Het systeem oscilleert dan of zoekt een compromis.
Probleemstelling: Het startpunt van de analyse. Een vage of te brede probleemstelling zonder koppeling is een veelgemaakte fout; koppel haar aan activiteiten, stakeholders, spanningen en responsible organising.
Archetype koppelen aan eigen SFD: Eis dat een archetype niet alleen wordt benoemd, maar dat expliciet wordt getoond welk deel van het eigen SFD het archetype vormt. Benoemen zonder deze koppeling is een veelgemaakte fout.
Dynamic hypothesis: Verklaring, in feedback-termen, van waarom het systeem het geobserveerde gedrag uit de graph over time vertoont (dynamische hypothese). Je formuleert haar met 5 tot 8 sleutelvariabelen en een verbale beschrijving van de versterkende en stabiliserende loops, als opstap naar een eerste CLD.
Hope (best case): Optimistisch scenario in een graph over time: wat er gebeurt als alles goed gaat. Het toont het gewenste toekomstpad en helpt bij het kiezen van interventies.
Fear (worst case): Pessimistisch scenario in een graph over time: wat er gebeurt als niets verbetert. Het toont risico's en de gevolgen van inactie en maakt zo urgentie zichtbaar.
Trend (most likely): Meest waarschijnlijke lijn in een graph over time, gebaseerd op de huidige systeemstructuur. Zij vormt de basis voor de dynamische hypothese.
Trend-gebaseerd denken: Manier van kijken waarbij je een probleem ziet als een zichtbaar patroon dat al maanden speelt, in plaats van als een losstaande gebeurtenis. Graphs over time helpen om van event-gebaseerd naar dit denken te schakelen.
Sleutelindicator: Maatstaf die het probleem het beste representeert, bijvoorbeeld aantal klanten of reputatiescore. Je zet haar op de Y-as van de graph over time, met tijd op de X-as.
Tijdshorizon: Periode waarover je de verwachte trends schetst, bijvoorbeeld de komende 5 tot 10 jaar of tot 2030. Zonder historische data begin je vanuit nu en schets je verwachte toekomstige trends.
Versterkende en stabiliserende factoren: Twee soorten factoren die je bij de dynamische hypothese zoekt: wat het probleem versterkt (R-loops) en wat het remt of corrigeert (B-loops). Samen met de sleutelvariabelen vormen ze de basis voor een verbale logica en een eerste CLD.
Neerwaartse spiraal: Reinforcing loop die in dalende richting werkt. In het Fresh Daily-voorbeeld geeft minder klanten minder inkomsten, minder budget voor versproducten, lagere kwaliteit en lagere aantrekkelijkheid, waardoor er nog minder klanten komen.
Events (gebeurtenissen): Losse, concrete voorvallen die je direct waarneemt: het zichtbare deel boven de waterlijn. De typische vraag is wat er net gebeurd is; hulpmiddelen zijn nieuwsberichten, rapporten en incidentanalyses.
Patterns (patronen): Herhalende trends over de tijd, het patroon achter de events. Je herkent ze met de vraag of dit al eerder is voorgevallen, met graphs over time en statistieken.
Structures (structuren): De systemen, processen, beleidsregels en organisatiestructuren die patronen veroorzaken. Je onderzoekt ze met een CLD, SFD of stakeholderanalyse.
Mental models (mentale modellen): De assumpties, overtuigingen, waarden en paradigma's die structuren in stand houden: de diepste laag, het minst zichtbaar. Je maakt ze zichtbaar via de aannames in de PAM en via leverage point 2 (paradigma).
Firefighting: Alleen reageren op event-niveau, waardoor het probleem nooit structureel wordt opgelost. Echte systeemverandering vraagt interventies op het niveau van structuren en mentale modellen.
Waterlijn: Scheiding in het ijsbergmodel tussen wat direct zichtbaar is (events) en wat eronder ligt (patterns, structures en mental models). Hoe dieper onder water, hoe minder zichtbaar de laag.
Fresh Daily ijsbergvoorbeeld: Uitgewerkt voorbeeld van alle vier de niveaus rond voedselverspilling. Event: deze week 40 kg weggegooide producten; pattern: de verspilling stijgt al drie jaar tot gemiddeld 15% van de inkoop. Structure: het inkoopsysteem bestelt op gemiddelden uit het verleden, zonder seizoensfluctuaties of evenementen; mental model: overvloed is beter dan tekort, want klanten willen altijd een vol schap zien.
Zwakke probleemstelling: Probleemstelling die te vaag is, zonder koppeling aan activiteiten of stakeholders en zonder risico's, zoals de stelling dat de Batavierenrace milieu-uitdagingen heeft bij het organiseren van het evenement.
Lange lijst issues: Tussenstap na de PAM met aannames: een lijst van 10 tot 20 concrete issues, waarbij je nagaat wat de consequenties zijn, voor wie en hoe ernstig.
Kernissues: Selectie van 2 tot 3 issues uit de lange lijst, op basis van impact, haalbaarheid van de analyse en relevantie voor responsible organising. Daaruit volgt de scherpe probleemstelling.
Research statement: Onderzoeksvraag met een intern en een extern doel. Het moet specifiek, gefocust en gecontextualiseerd zijn, en de onderzoeksvraag moet te beantwoorden zijn met het CLD/SFD dat je ontwikkelt (controleer dit in Assignment 3).
Intern doel: Welke kennis je nodig hebt om het probleem te bestuderen (kennisfocus). Voorbeeld: inzicht krijgen in de feedbackmechanismen die voedselverspilling bij Fresh Daily in stand houden.
Extern doel: Waarom je die kennis nodig hebt (praktische toepassing). Voorbeeld: op basis van het inzicht gerichte aanbevelingen doen die verspilling verminderen zonder klanttevredenheid te schaden.
Ethical (PESTELE): Zevende omgevingsfactor die BAFRO toevoegt aan de klassieke PESTLE: maatschappelijke verwachtingen, eerlijkheid, inclusie en transparantie. De bijbehorende vraag is welke ethische spanningen aanwezig zijn in de sector.
Trend versus event (omgevingsfactoren): Onderscheid tussen een geleidelijke, aanhoudende verandering (trend, zoals digitalisering of vergrijzing) en een discrete schok of keerpunt (event, zoals COVID-19 of nieuwe regelgeving). Ze beïnvloeden het systeem anders en vragen een andere interventieaanpak; prioriteer op waarschijnlijkheid en impact op je kernissues.
Story-telling voor systemen: Aanpak om systeeminzichten te vertalen naar een begrijpelijk verhaal over waarom het systeem zich zo gedraagt en wat er structureel moet veranderen. Vier stappen: het patroon (archetype) herkennen, het verhaal aan je CLD/SFD koppelen, leverage points identificeren en interventies met verantwoordelijken ontwerpen en communiceren.
Connectiviteit tussen leverage points: Leverage points zijn geen onafhankelijke knoppen maar hiërarchisch en complementair. Een paradigmaverandering (2) maakt nieuwe doelen (3) mogelijk, en nieuwe doelen vragen om nieuwe regels (5) en informatiestructuren (6).
React to buy time for transform: Dynamisch adaptieve strategie (Stroh, 2015): kortetermijnmaatregelen op parameters (leverage point 12) kopen tijd terwijl de structurele verandering (leverage points 1 tot 5) plaatsvindt.
Narrative + logic: Eis dat een systeempresentatie zowel een narratief (een verhaal dat mensen aanspreekt) als een logische redenering op basis van het model bevat. Richt je op de klant: wat zijn de meest urgente bevindingen en wat kunnen ze morgen anders doen?
Consultancypresentatie: Video van maximaal 7 minuten die je naast het rapport oplevert. De video bevat een introductie van team en case, de geselecteerde problemen, de analyse met systeemdynamica-modellen (CLD, SFD, archetypen, leverage points), conclusies met aanbevolen interventies en een leesbaar CLD/SFD als visuele ondersteuning.
Sufficiency: Doelverschuiving bij leverage point 3 (goals): van een groeidoelstelling naar voldoende winst. Een paradigmaverschuiving op leverage point 2, bijvoorbeeld van de zee is onuitputtelijk naar rentmeesters van een fragiel ecosysteem, maakt zulke nieuwe doelen mogelijk.
Resource extraction economy: Voorbeeld uit het college over een visserij: overbevissing laat de visstand instorten, de inkomsten dalen en er zijn meer boten nodig (Limits to Success). De interventies liggen op meerdere leverage points: buffers (11), numbers (12), de reinforcing loop (7), goals (3) en het paradigma (2).
Group Model Building (GMB): Participatieve methode om een CLD of SFD te ontwikkelen met experts en/of stakeholders, in plaats van dat een consultant het model alleen bouwt. Het groepsproces maakt impliciete kennis en aannames expliciet en integreert ze in het model.
Voordelen van GMB: Door samen te bouwen groeien het draagvlak, de modelkwaliteit en de kans op implementatie. Diverse perspectieven, bijvoorbeeld van interne en externe stakeholders, verhogen de modelkwaliteit.
Variabelen eliciteren: Eerste stap van een GMB-sessie: deelnemers noemen factoren die relevant zijn voor het centrale probleem. De output is een lange lijst van factoren.
Subgroepen in GMB: Stap in een GMB-sessie waarin deelnemers in kleinere groepen aan deelsystemen werken. Dit levert verfijnde subsystemen op.
€100-verdeling: Prioriteringsmethode aan het eind van een GMB-sessie: deelnemers investeren symbolisch, bijvoorbeeld door €100 te verdelen, in interventies. Zo ontstaat een prioritering van de interventies.
Sioo-case: Praktijkvoorbeeld uit het gastcollege van prof. Rouwette: het management-education-instituut Sioo maakte zich zorgen over een verschuiving in de vraag naar managementopleidingen. In twee GMB-sessies werd een CLD van het bedrijfsmodel ontwikkeld met omzet als centrale variabele en een gedeeld begrip van de loops rond reputatie, kwaliteit van docenten, klanttevredenheid en marketing.
Resultaat van de Sioo-sessies: Via de €100-verdeling kregen drie interventies prioriteit: competentie voor co-creatie opbouwen, de effectiviteit van marketing vergroten, en nieuwe kansen identificeren en vertalen naar klantproposities. In augustus 2018 werd een fulltime marketingfunctie gecreëerd, de omzet nam in 2019 en 2020 zichtbaar toe en het model werd hergebruikt in strategievergaderingen.
WORLD3: Systeemmodel op het hoogste abstractieniveau, een Stock and Flow Diagram met vijf onderling afhankelijke centrale variabelen, dat de wereldeconomie en het milieu simuleert. Het verkent mogelijke toekomstpaden van de wereld onder verschillende beleidsscenario's.
Limiterende factor: Variabele in WORLD3 die de groei begrenst: bevolking, voedselproductie, vervuiling en niet-hernieuwbare grondstoffen. Industrialisatie is zelf geen limiterende factor, maar verbruikt grondstoffen en produceert vervuiling.
Bevolking (WORLD3): Stock die groeit via geboorten en daalt via sterftes. Meer mensen betekent meer consumptie en dus druk op alle andere variabelen.
Voedselproductie (WORLD3): Stock of flow die afhangt van de vruchtbaarheid van de grond en van technologie. De bodem raakt uitgeput bij overbenutting.
Industrialisatie (WORLD3): Drijfveer van economische groei en tegelijk van uitputting. Het verbruikt grondstoffen en produceert vervuiling.
Vervuiling (WORLD3): Stock die accumuleert via industrialisatie en vertraagd wegsijpelt. Te hoge vervuiling schaadt de gezondheid en de voedselsystemen.
Niet-hernieuwbare grondstoffen: Stock in WORLD3 die monotoon daalt naarmate grondstoffen worden verbruikt. Hij is eindig: zodra de voorraad op is, is er geen herstel mogelijk.
R- en B-loops in WORLD3: Groei versterkt zichzelf via R-loops (welvaart, investeringen, groei), maar stuit op beperkende B-loops (vervuiling, uitputting, voedseltekort). Domineren de R-loops te lang zonder correctie, dan volgt een abrupte ineenstorting: WORLD3 illustreert zo Limits to Success en Overshoot & Collapse op wereldschaal.
Single-organisation actie versus systeemverandering: Kernboodschap van Limits to Growth voor BAFRO: actie van één organisatie is onvoldoende en systeemverandering is nodig. Daarom is systeemdenken onmisbaar voor Responsible Organisations.
Harde variabele: Fysiek meetbare, concreet kwantificeerbare variabele in een SFD, zoals omzet, voorraadniveau, aantal medewerkers of CO₂-uitstoot. De eenheid is bijvoorbeeld euro, personen, kg of ton CO₂.
Zachte variabele: Niet-tastbare variabele die moeilijk direct te meten is maar wel reëel en invloedrijk, zoals reputatie, motivatie, vertrouwen of klanttevredenheid. Ook zij kan als stock worden gemodelleerd, met een dimensieloze of zelfgekozen eenheid (bijvoorbeeld reputatie-eenheden van 0 tot 100), soms met een monetaire waarde; wees transparant over wiens perspectief ze weergeeft.
Black box: Ondoorzichtig systeem waarvan je inputs en outputs ziet maar niet de interne werking. Traditioneel denken werkt zo: we zetten marketing in en de omzet stijgt, zonder inzicht in de mechanismen.
White box: Transparant systeem waarvan de interne structuur, feedbackloops en causaliteiten zichtbaar zijn. Een CLD of SFD maakt de interne werking zichtbaar voor alle stakeholders, wat de kracht is ten opzichte van dashboards of spreadsheets.
Drijvende variabele (exogeen): Variabele die het systeem van buitenaf beïnvloedt en niet door het model zelf wordt verklaard, zoals bevolkingsgroei, technologische innovatie of overheidsbeleid. Je modelleert haar als auxiliary met een constante of externe trend; externe trends uit de PESTELE-analyse zijn hiervoor ideaal (Seminar 3: minstens 2 toevoegen aan je CLD).
Endogene variabele: Variabele die door het systeem zelf wordt verklaard en beïnvloed, zoals klanttevredenheid, personeelsverloop of reputatie. Je modelleert haar als stock of auxiliary met eigen feedbackloops.
Typen auxiliaries: Vier soorten: doelwaarden (Desired inventory, Target workforce), percentages of rates (Birth fraction, Depreciation rate), beleidsvariabelen (Child care policy, Government subsidy) en informatieverwerking (bijvoorbeeld Expected demand).
Auxiliary splitsen: Wiskundig kan een auxiliary worden opgenomen in de flowvergelijking, maar apart modelleren vergroot de leesbaarheid en aanpasbaarheid. Voorbeeld: Birth rate als eigen auxiliary, waarna Births gelijk is aan Population maal Birth rate.
RIVM-drinkwateronderzoek: Praktijkcase uit het gastcollege van Mathijs Ambaum (RIVM, Lecture 5) over de dynamiek van drinkwaterconsumptie in Nederlandse huishoudens, met als doel de vraag te laten dalen van 128 naar 100 liter per dag. De onderzoeksvraag is wat de drijfveren en barrières zijn van de dynamische processen die huishoudelijk drinkwaterverbruik verklaren; de aanpak combineert Group Model Building, een CLD en systeemarchetypen.
Curtailment: Gedragsstrategie om water te besparen door minder frequent en korter te douchen.
Efficiency (waterbesparing): Gedragsstrategie om water te besparen met waterbesparende apparatuur, naast curtailment.
Comfort-subsysteem: Subsysteem in het RIVM-model met het archetype Fixes That Fail: kortetermijncomfort, zoals een langere douche, leidt tot gewenning en een hoger basisniveau, en daarmee tot meer waterverbruik.
Waternorm-subsysteem: Subsysteem in het RIVM-model met het archetype Success to the Successful: twee R-loops in tegengestelde richting, waterspaargedrag en de waterverbruiksnorm, die moeilijk tegelijk te veranderen zijn.
Motivatie-subsysteem: Subsysteem in het RIVM-model met het archetype Drifting Goals: de motivatie om te besparen erodeert als het effect niet zichtbaar is.
Prijsdynamiek-subsysteem: Subsysteem in het RIVM-model met het archetype Shifting the Burden: gelijkende doelen met conflicterende dynamieken, waardoor prijsbeleid slechts een beperkt effect heeft.
Respons op tekort: Subsysteem in het RIVM-model met het archetype Band-aid Solution (Fixes That Fail): kortetermijnoplossingen voorkomen dat fundamentele veranderingen worden overwogen.
Drijfveren en barrières (drinkwater): Uitkomst van het RIVM-onderzoek: kortetermijnprocessen als comfort en tijdelijke oplossingen werken als barrières, langetermijnprocessen als veranderende normen en ervaring opdoen met besparen werken als drijfveren.
Beleid dat werkt (drinkwater): Volgens het RIVM-onderzoek werken wettelijke vereisten (een hoger leverage point) en het normaliseren van waterbesparing (een paradigmaverandering).
Prijsprikkels: Laag leverage point dat volgens het RIVM-onderzoek beperkt werkt, omdat het effect wordt gecompenseerd door andere factoren.
Beperkingen van het RIVM-model: Het model is kwalitatief (geen simulatie), generiek en bevat black-box-dynamica in subsystemen. Daardoor zijn dominante loops niet te kwantificeren zonder simulatiemodel.
Spaghettidiagram: Onleesbaar CLD of SFD met te veel variabelen en pijlen, dat niet communiceert. De checklist eist leesbare diagrammen; houd een CLD gefocust op 5 tot 10 variabelen.
Scoping: Het afbakenen van je casus in Assignment 1: je onderbouwt waarom je juist deze focus kiest, hoe die samenhangt met responsible organising, waarom het probleem complex is en waarom systeemdenken passend is.
Implementatiebarrières: Obstakels die het doorvoeren van je aanbevelingen in de weg staan. In Assignment 3B bespreek je hoe je ze overwint, met het kader van Stroh (2015).
Abson et al. (2017): Artikel Leverage points for sustainability transformation (Ambio 46(1)) dat leverage points verbindt met duurzaamheidstransformaties.
Sterman (2000): Business Dynamics: uitgebreid methodologisch werk over system-dynamics-modellering, genoemd als bron voor de CLD-methode.
Ford (2019): A System Dynamics Glossary (System Dynamics Review), bron voor de definities van stocks, flows en auxiliaries.
Kim (1992): System Archetypes at a Glance (The Systems Thinker 3(4)), met definities en diagrammen van de acht klassieke archetypen.
Senge (1990): The Fifth Discipline: populaire introductie tot systeemdenken en archetypen.
Vensim PLE: Gratis Personal Learning Edition van de Vensim-software voor het bouwen en simuleren van systeemdynamica-modellen, gebruikt voor Assignments 2 en 3. Je tekent er CLD's en SFD's mee, simuleert over de tijd en genereert grafieken; sla modellen op met versienummers (model_v1.mdl, model_v2.mdl), want PLE crasht soms.
Perceptievertraging: Tijd die nodig is om een verandering waar te nemen, bijvoorbeeld een manager die pas na 2 weken merkt dat de verkoop is gedaald.
Beslissingsvertraging: Tijd tussen waarneming en beslissing, bijvoorbeeld doordat een vergadering pas volgende week gepland staat.
Implementatievertraging: Tijd om een genomen beslissing uit te voeren, bijvoorbeeld een nieuwe medewerker die pas na 3 maanden operationeel is.
Leveringsvertraging: Tijd tussen bestelling en ontvangst, bijvoorbeeld een fabriek die onderdelen na 6 weken levert.
Materiaalvertraging: Tijd die een product in een stock doorbrengt, bijvoorbeeld auto's die gemiddeld 45 dagen in het depot staan.
Vertraagpatroon: Veelgebruikt SFD-patroon om een waargenomen waarde met vertraging bij te werken: de verandering is de werkelijke waarde min de waargenomen waarde, gedeeld door de vertragingstijd. Voorbeeld: Sales 25, Perceived sales 20 en een delay van 8 dagen geven een verandering van 0,625 auto per dag.
MAX-functie: Vensim-functie die de hoogste van twee waarden neemt, gebruikt om waarden te begrenzen. Bijvoorbeeld Desired acquisitions is MAX(0, Customer demand plus Inventory adjustment), zodat de gewenste bestellingen nooit negatief worden.
Customer demand (autodealermodel): Exogene drijvende factor in het autodealermodel, gedefinieerd als 20 + STEP(2, 26): 20 auto's per dag tot dag 26 en 22 auto's per dag vanaf dag 26. Deze plotselinge stijging verstoort het evenwicht.
Sales (autodealermodel): Outflow in het autodealermodel: de werkelijke verkoop, gelijk aan het minimum van Customer demand en Inventory. Er kan dus nooit meer worden verkocht dan er op voorraad is.
Perceived sales: Informatiestock in het autodealermodel: het geheugen van wat de manager denkt dat de verkoop is, in auto's per dag. De beginwaarde is Sales en het niveau past zich vertraagd aan via Change in perceived sales.
Inventory adjustment: Auxiliary in het autodealermodel die aangeeft hoe snel de voorraad wordt bijgesteld: het verschil tussen Desired inventory en Inventory, gedeeld door Adjustment time, in auto's per dag.
Desired acquisitions: Auxiliary in het autodealermodel met de gewenste bestellingen: Customer demand plus Inventory adjustment, begrensd met MAX zodat de waarde nooit negatief is. De werkelijke aanvoer (Acquisitions) komt hier pas na de response delay uit voort.
Perception delay: Parameter in dagen (bijvoorbeeld 8) in het autodealermodel die bepaalt hoe snel Perceived sales zich aanpast aan Sales, dus hoe snel de manager de markt waarneemt. Het is leverage point 9.
Response delay: Parameter in dagen in het autodealermodel: de vertraging in de toeleveringsketen tussen het bestellen en het aankomen van auto's als Acquisitions.
Groeikring (R1, Fresh Daily): Reinforcing loop in het Fresh Daily-CLD: aantal klanten, omzet, winst, budget voor verse producten, kwaliteit van producten, aantrekkelijkheid en weer aantal klanten. Meer klanten geven zo meer middelen, betere producten en nog meer klanten; in omgekeerde richting werkt de loop als vervalspiraal.
Kwaliteitsbalans (B1, Fresh Daily): Balancing loop in het Fresh Daily-CLD die de productkwaliteit corrigeert: kwaliteit werkt via voedselverspilling, winst en budget terug op kwaliteit. Is de kwaliteit te hoog, dan daalt de verspilling en komt er meer budget, waardoor de kwaliteit stabiliseert.
Serviceloop (B2, Fresh Daily): Balancing loop in het Fresh Daily-CLD: aantal klanten, medewerkers, servicekwaliteit, aantrekkelijkheid en weer aantal klanten. Ze corrigeert via personeel, want meer klanten vragen meer servicecapaciteit.
Stakeholders in een CLD: Regel dat je stakeholders niet als entiteit in een CLD zet maar via hun acties, bijvoorbeeld Inkoop van grondstoffen in plaats van Leveranciers.